一个绩效考核方案居然能让企业破产？
这种可笑的话在中国的民营企业中已经屡见不鲜。
原本是帮助企业提高效率的管理方案，却因为使用不当成为压垮企业的最后一根稻草。
那么我们就拿两个案例来看看绩效考核应该如何看待。
绩效存在漏洞，企业为员工的失误买单。
美国富国银行一直是国内银行业的学习标杆，其由盛到衰的历程足以警醒各界。
从1983年到1998年的15年间，富国银行的股价涨幅超过大盘股指的3.99倍，因此进入了管理学的历史，被管理思想大师吉姆·科林斯与其他10家世界500强企业一起评选为“从优秀到卓越”的企业，许多投资者也将其纳入投资组合。
结果，2016年，这家银行的员工在没有告知客户的情况下，开设了350万个储蓄和信用卡账户。为了擦屁股这件事，该公司支付了1.85亿美元的罚款和610万美元的客户赔偿，还花了1.42亿美元进行集体诉讼。
富国银行一直没有走出那场灾难的阴影。2017年，这家银行一季度信用卡申请数量同比下降42%，新开支票账户同比下降35%。更糟糕的是，富国银行的业务今年再次爆发，如未经授权的抵押贷款修改和费用，以及汽车贷款的不当操作。为了支付即将到来的诉讼费用，富国银行又拨款32.5亿美元。
2018年，美国消费者金融保护局(CFPB)和货币专员办公室(OCC)联合开出了10亿美元的罚单。为了应对此事，富国银行的律师费增加了8亿美元。之后，接管该银行的首席执行官蒂莫西·斯隆也于2019年3月辞职。
事实上，富国银行衰落的关键因素始于一个新的业绩指标——交叉销售业绩。
什么是“交叉销售”？这其实是一个很常见的指标。网上有一句话，把一个产品卖给一千个人，不如把一个产品卖给一千倍。这有点夸张，但交叉销售其实是“让同一个客户多次购买”的更高级的说法。
我相信现在很多企业都在以“全心全意为客户服务”为由，用这种方法与客户建立长期稳定的关系，最后进行反复收割。
有一点说了，这个性能指标不能再普通了。怎么会有这么大的破坏力？
这里指的应该是“自组织、自激励、自约束、自协调”。甜头容易得意忘形，如果没有节制，很容易酿成大祸。
结果，员工决定在不告知客户的情况下开设大量存款和信用卡账户，最终破坏了银行与许多重要客户的长期关系。
动态绩效，做到激励有针对性。
这里，我们来看第二种情况。这家企业来自中国，是高端电视品牌。
然而，这个企业也遇到了一个问题。员工每个月的业绩都挺好的，但是企业的收入并没有增加，奖了很多，但是公司一分钱都没赚到。
问题是，这样的业绩继续下去，成本会更多，发展会受到限制。
如何解决，于是这家公司放弃了传统的绩效考核，开始采用“动态绩效”。
(1)根据各部门的职责、岗位和任务，建立各部门的常规考核指标数据库，既包括原有的KPI指标，也包括原有的非KPI指标。(2)检查去年PI指标完成情况并打分，以80为基准。分数超过2分，权重自动降低1%，分数低于2分，权重自动增加1%。当然，少数重要指标可以设定最低权重，增减不能低于限额。(3)经过上述调整后，选取几个权重超过10%的指标作为新的KPI指标。由于权重之和不等于100%，可以将它们归一化，形成新的KPI考核指标，其考核与奖金挂钩。(4)非KPI指标虽然不与奖金挂钩，但要在年底统一考核，根据完成情况自动升降权重，每年重复，形成动态KPI。
比如人力资源部原来的考核指标中，“员工面试率”KPI指标的权重为15%。去年评估得分96分，比基准的80分多了16分。根据增减规律，权重下降了8%，所以今年的权重是15%-8%=7%，因为低于10%就成了非KPI指标。指标“培训师小时数”去年是非KPI指标，权重为零。如果去年考核得分是60，今年的权重会自动上升到0%+10%=10%，达到10%，成为新的KPI指标。
至于激励，是基于个人绩效目标的完成情况，而不是排名结果。
最终的结果，与上述银行相反，进入了快速发展阶段。
在这里，我们需要考虑一个问题:传统的业绩指标有哪些弊端？首先强调考核，考核和工资挂钩，对员工的强制性很强；其次，绩效考核是自上而下进行的，一般员工不懂战略，但对指标了如指掌。这样，在员工的潜意识里，绩效指标自然取代了战略。
员工只想着钱，企业却要为自己的错误承担后果，这也让我们想起了前几天发生的承重墙事件。装修公司为了满足客户拿到更多的钱，把大楼的承重墙打穿，导致大楼开裂，但最终1.6亿的损失只能由当地政府承担。就像企业一样，员工怎么买得起？所以如果有自下而上的机制作为约束，结果很可能会大不一样。
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原文地址"绩效考核会出现什么问题，绩效考核容易出现哪些问题?如何避免?"：http://www.guoyinggangguan.com/xedk/159458.html。
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