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小额信贷项目的合作到2006年9月已经进行了10个月，业务有了新的变化。
从外部看，市场上该业务正在升温，客户逐渐接受该业务，开始相信银行真的可以贷款给个体户。随着不断的营销和不断的放贷，市场得到了反馈和认可，小额信贷业务的申请数量也逐渐增多。
对内，小额信贷产品更加丰富。从单一的小额贷款业务，发展到快贷、小额贷款三种业务类型。小额贷款团队岗位除了信贷员和后台岗位外，还增加了主管岗位，形成了完整的支行团队管理架构。
随着业务发展的变化，信贷员的能力增强，绩效考核方法当然也要相应调整和优化。
一是发放贷款数量逐级变化，小额贷款业务从7项变为5项。
阶梯由1-4笔、5笔、6-9笔、10-15笔、16-20笔、21-25笔、25笔以上改为1-3笔、4-5笔、6-9笔、10-14笔、15笔以上。单次奖励金额方面，除基本任务档外，也分别提升至80元、120元、150元、200元。这一调整大大提高了信贷员发放平均贷款等级的奖励标准。从而促进信贷员的绩效分配，保证信贷员的绩效收入。
二是区分产品，提高新产品奖励标准。根据产品难度和操作流程，对不同的贷款产品设定不同的奖励标准。
快贷主要针对5万元以下的简单贸易型客户。由于尽职调查简单，操作流程简单，低于标准的小额贷款奖励标准。发放贷款5-7笔，每笔奖励50元；发放8-14笔贷款时，每笔贷款奖励90元；发放15-20笔贷款时，每笔贷款奖励120元；发放贷款20笔以上时，每笔贷款奖励150元。
一般小贷金额大，分析时间长，流程相对复杂，奖励标准高于小贷。最低奖励标准为120元/笔，6笔以上奖励300元/笔。
通过这种方式鼓励信贷人员探索不同类型的业务，丰富产品，积累风险控制经验。
三是信贷队伍逐步壮大，主管人数增加。在第二套方法中，设计了主管职位的绩效。根据主管职责，业务主管的绩效考核指标与分行发放贷款数量、分行管理的贷款组合数量、分行小额贷款余额、分行培训的信贷人员数量、分行贷款计划完成情况直接挂钩。
三变，三不变。不变的是逾期贷款的提醒和惩罚，以及维持贷款的激励和客户忠诚度的持续引导。
至此，小额信贷员的绩效工资从单一的信贷员、单一的小额贷款奖励，丰富为“微+后台+主管”的多岗位和“标准小额贷款+快贷+小额贷款”的多产品绩效考核方式，适合当时的业务发展阶段。
第二套绩效考核方法的优化调整，为小额信贷管理的绩效考核奠定了基础，也使绩效考核管理步入正轨。建立了公正透明的绩效奖惩标准，为信贷员的工作指明了方向。最重要的是让基层看到了总行会根据市场和业务发展以及信贷员的能力水平定制绩效考核办法，大大提振了信贷员的信心，解决了他们的后顾之忧。树立了总部的权威，长期以来对业务发展起到了不可替代的推动作用。
激励机制的作用对企业的发展和业务线的不断提升起着至关重要的作用。如何根据发展阶段定期调整优化，是一项长期不懈的工作，是一项很有意思的技术活。
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原文地址"IPC小微信贷技术之团队建设——绩效考核办法调整与优化"：http://www.guoyinggangguan.com/xedk/159457.html。
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