海尔如何实现创客自驱动？，下面是Enfovia 伯乐会给大家的分享，一起来看看。
海尔创客贷怎么贷款
“杜鹃不鸣”是日本非常著名的故事，也凸显了“日本战国三杰”不同的处事方式。面对杜鹃不鸣的问题，织田信长选择“杀之”，丰臣秀吉选择“诱之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一种将自己化为无形的状态，不以外力驱使杜鹃，而是让它主动啼鸣。企业为无形，也是《道德经》中“太上，不知有之”的境界，员工们不再围绕着企业领导运转，而是根据自己的“单”，也就是用户需求，实现自我驱动。这种状态也是左哈尔推崇的“量子真空”。
苹果树之所以伟大，首先因为它是重要的经济作物，而后便因为坐在树下的牛顿提出了万有引力定律，为近代科学开启了一个平稳有序的时代。在牛顿思维中，世界由“原子”构成，原子和原子间彼此独立，即使碰撞也会立即弹开，所以不会造成特殊的变化。因此，世界日复一日地稳定运转。然而，人类社会发展的无止境与不确定性，让越来越多的事情无法用富有秩序的牛顿思维解释。于是便有了爱因斯坦的相对论，便有了对于“苹果树下”的思考，即是否只有牛顿能在苹果树下迸发灵感？若是换做其他人，又是否会获取不同于万有引力的发现？
2017年11月21日，“量子管理学”奠基人、《量子领导力》作者丹娜·左哈尔来到海尔集团董事局六楼，与张瑞敏交流了良久。二人的沟通主题很有指向性，左哈尔希望通过海尔的“人单合一”来表达自己新书的观点，张瑞敏则阐述着自己对量子管理学的全新理解。两千年前，大汉王朝际会罗马帝国的东西争霸只会存在于幻想之中；物联网时代，“人单合一”遇见量子管理，却让东西文化碰撞发生于此。
颠覆巨人思维
开篇所言牛顿，即是在于牛顿思维是一种充满理性与秩序的思维模式，万物皆可阐明逻辑，而后以此为依据，形成串联，人尽其职。牛顿思维同样被运用到了企业管理之中，也就是马克斯·韦伯及泰勒所提出的科层制。
科层制之下，企业强调的是集权，员工只需要遵从领导，执行命令。这种偏于生产流水线的古典管理方式，极其类似于《论语·颜渊》中所言：“君君、臣臣、父父、子子。”在相当长的时间里，科层制将人类分工得无比明确，也让企业内部更看重人的执行力而非自我意识。
“上传下达”的方式确实让企业的产能、效率都获得极大提升，但那仅仅适用于过去的时代，或者说是在有限的认知范围内。就像科学一样，当人们一次又一次发现“超科学范畴”的现象时，对于牛顿思维的怀疑便悄然开始，由此便有了爱因斯坦“扭曲时空”的相对论。管理模式亦是如此，当高效率的产出已不再是摆在企业面前的痛点时，对用户需求的高精度回应便动摇着科层制的地基。
左哈尔说：“美国的企业就像是个孤岛，不会影响外人，也不受外人影响。”这就是科层制带来的问题，企业成为封闭的花园，拥有隔音的围墙。企业领导高高在上，他的自我意识就是所有人的意识，但这个“所有人”唯独不包含用户。可这个世界随着互联网技术的发展早已不是彼此封闭的状态，零距离是现实，全球共享是未来。
左哈尔的量子管理理论和张瑞敏的“人单合一”有许多相似之处，其中一点就在于它们是非线性的，不遵循于传统。两者都是打破了科层制的金字塔，量子管理学强调用人的不确定性来创造巨大的能量，而海尔则更是明确定义为“生态圈”。生态圈之内没有固态思维可言，物竞天择、适者生存。如果说传统企业都在遵循牛顿这位历史巨人的秩序思维，那么海尔如今所做的事就是在颠覆着巨人的思维。
人人生而平等
英文的管理一词“management”，源于拉丁文的“manus”，原意为手，引申后便成了插手干预。这实则就是一种传统的管理现象，位于领导层的手控制着整个企业，享用利益的人也只限于少数人当中。
左哈尔认为，太多的人仍抱着“我是老板”的心态管理公司，对于外部的变化与自下而上的趋势置若罔闻。事实上，从互联网时代开始，我们就经历了太多无法用常规逻辑判断的事情，借用舍恩伯格在《大数据时代》中的观点来说，我们如今的时代，相关关系大于因果关系。当今市场的状态就是用户核心，但我们不需要慢慢弄清楚为什么会变成这样，只需要认清这个现状，而后迅速适应这种变革。
时代的剧变下，企业又该如何适应？张瑞敏说：“抓住不确定性中的可能性，就是要让每个人成为创客。”创客，这是海尔“人单合一”模式的重要承载力，其打破了“决策者—执行者”的固定模式，让所有人围绕着用户平等地享受着证明自己的机会。就像是为每一个人都种下一棵苹果树，每一名海尔创客都有权利坐在树下，迸发属于自己的思考。
人人生而平等，这不仅存在于《独立宣言》当中，更应该是社会的本质。也即如左哈尔所认为的那样，这个世界没有不重要的人，没有可以忽略的人，每个人都有他的价值。而海尔的“人单合一”就是在探索这种价值，让每一个人都拥有自我。
左哈尔在新书中有这样一个观点，“量子世界就是把割裂解决掉，代替为量子纠缠。”张瑞敏也认同这种理念。在海尔的探索中，解决割裂就是实现两种“纠缠”。内部而言，取消部门，去除中间层，如今海尔平台上只有三类人，平台主、小微主、创客；外部而言，取消顾客，取而代之则是成为用户乃至终身用户。
海尔的人人平等为创客们提供了“实现自我”的机会。在海尔海创汇平台上，已经孵化了449个项目，普宙无人机、AR射击、硬闯空间等各式各样的小微正迅速发展。而在2016年收购GEA后，海尔也在加速GEA的“人性转化”。张瑞敏曾对GEA的员工说：“不是股东第一，而是员工第一。”于是在“人单合一”的模式推动下，诸如FirstBuild这种“梦工厂”正获得生机，GEA也从之前十年销售收入下降10%，到2017年销售收入预计增长10%。
认识你自己
为每一个人种下苹果树，这就为海尔获取更多的创新灵感提供了先决条件。但苹果树下的创客能否更加有效地产生创意，这又是另一回事。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。”人尽其用自然是理想的状态，但企业毕竟不是“兴趣培养站”，与其以千里马的姿态等待伯乐，倒不如自己成为自己的伯乐，这也就是海尔所提倡的“赛马不相马”。
对于人尽其用的问题，张瑞敏引用了苏格拉底的那句传世名言——认识你自己。认识自己，这是一个双维度的问题，一是企业自己认识自己，二是企业让员工认识自己。
企业如何认识自己？左哈尔将企业及人视作一种波状结构，每一个个体都是一个波浪，而这些波浪则是由与个体相关的人或事物造成的。换言之，这个世界不存在与外界割裂的事物，对事物本身的定义也往往受到外界影响。
而对企业而言，认识自己即同于定义自己，但不是由企业自己来下定义，而是通过用户的反馈来决定的。2013年后的日本科技企业最能反映这个情况，其科技创新力在全球仍属领先，但市场活力却日益减弱，即便索尼、东芝这类昔日巨头，也没能逃过这个漩涡。事实上，日本企业之惑就是偏离了用户，它们虽然有精细到0.01mm的科技，但缺乏打动用户的能力。
“人单合一”下的海尔则把用户并联到了自己的全流程当中。以互联工厂为例，海尔通过COSMOPlat平台，让用户全程参与到产品的研发、设计、生产等环节中，用户既是产品的生产者，又是产品的消费者。事实上，互联工厂不仅为海尔带来了大规模制造向大规模定制的转变，更在于让海尔实现了“为用户生产，而非为库存生产”。
让杜鹃自鸣
那么企业又该如何让员工认识自己？张瑞敏和左哈尔有着相同的看法，就是让企业化为无形，让创客实现自组织、自驱动。
“杜鹃不鸣”是日本非常著名的故事，也凸显了“日本战国三杰”不同的处事方式。面对杜鹃不鸣的问题，织田信长选择“杀之”，丰臣秀吉选择“诱之”，而德川家康的做法是“等”。德川家康的等待就很像是一种将自己化为无形的状态，不以外力驱使杜鹃，而是让它主动啼鸣。企业为无形，也是《道德经》中“太上，不知有之”的境界，员工们不再围绕着企业领导运转，而是根据自己的“单”，也就是用户需求，实现自我驱动。这种状态也是左哈尔推崇的“量子真空”。
海尔是如何实现创客自驱动的？一来是营造创业土壤，为社会上的每一个创业者提供开放的平台。即如前文提到的普宙无人机与AR射击项目，前者来自于湖北首富的二次创业，后者则是海尔外部草根创业的典型。创客们可以来自五湖四海，但因为有实现创业梦想的土壤，继而共同汇聚到海尔平台之上。而这也是张瑞敏最常提及的那句话，“上善若水，水善利万物而不争。”
另一方面，创客创业也是一个自断后路的过程，创客如果不能跟随用户需求实现自我驱动，那么只能消亡或者被消亡。海尔“人单合一”之后，同样有着“用户付薪”、“按单聚散”的模式，这就是要求创客们不要把创业当作儿戏，自己不作为，那么只会被革去性命。
在海尔内部，常常会有“抢单”这一说法，实则就是让创客们去响应需求。但“抢单”并不是形式上的走过场，其之后还要有“论单”环节。“论单”的过程就像是创客间的相互竞赛，每一个人都要明确自己的优缺点，而后尽可能地展示自我。这个过程中，创客们其实已经充分认识了自己，而这种行为完全是出于他们的自我意识，企业在这其中并没有成为影响因子。
再回归到开篇的问题，其实坐在苹果树下的可以是牛顿，可以是爱因斯坦，可以是每个人。面对落下的苹果，诞生的可以是自然科学，可以是一首诗歌，一切都那么不确定，但又充满了无限的可能。“人单合一”或是量子管理学，其实就是在证明一件事情：一群自主人，一片苹果树林，一切皆有可能。
海尔集团官方微信文章，作者授权
原标题：如何让杜鹃自鸣
海尔内部员工创客贷
大家好，我是老原。
当了领导才明白，那些优秀的人都一个样。
“平庸的人各有各的平庸，优秀的人基本都一样”
作为普通员工，身边的内卷的、单纯的、摸鱼的、斤斤计较的、慷慨无私的……各种各样的都有，有时候聚在一起聊八卦、吐槽，压力大了就换工作，平凡的人总是各有各的理由；
但是当了领导以后，圈层毕竟会发生一些改变，角色和心态也改变了，见到人也变了，会发现，世界确实没那么公平，好的差的都能当领导，但是“优秀的管理者“却基本一样。
这些优秀的管理者，他们都“受尽委屈”（超大胸怀），却又极具魅力（情商高），他们每一个拎出来都可以是一个“良师“，他们想的和做的真的和你不一样。
接下来会细细的展开分享，同样也可以给年轻人作为判断，受老板器重的项目经理到底是什么样的依据。
希望可以给年轻人或者有心向管理方向发展的人一些启示。
职场上，有方向性在某种程度上比努力更重要。
一、项目经理的工作日常
先看看项目经理的日程表：
半夜……突发事件处理（救火）。
作为一个项目经理，不是在开会，就是在去开会的路上；不是在救火，就是在等待救火的状态里。
也没有假期，只要你开始了一个项目，只要一天没交付，整个项目团队都得加班。
周一：
正准备下班
老板：咱们开个会。
小原：……
周二：
领导：这个明天必须交付!
小原：这怎么可能，最少也要3天才行。
领导：克服一下，加班搞定嘛!
小原：……
周三：
客户：这块需求需要改一下。
小原：你早点说啊，这样工期得延长一个月。
客户：不行，最多一星期。
小原：好吧，加班吧。
周四：
领导：客户加了个新需求。
小原：快说，别影响我加班。
周五：
老板：你这项目快延期了吧？延期可就没奖金了哦!
小原：延期?不可能。要不加班干什么。
周六：
领导：明天要给老板做个项目汇报，抓紧时间整理一下。
小原：……
好不容易等到项目结束，下一个项目紧接着就来了。所谓假期，是不存在的。
对身边的PM好一点，论拼，谁拼得过项目经理？
二、老板看重的项目经理特质
如果你恰好也和小原一样，可以继续往下看，说不定可以给你新的启发。
爱因斯坦的一句话给我启发很深：“你无法在制造问题的同一思维层次上解决一个问题”。也是这句话让我突然就顿悟了。
职场的本质，其实是价值互换。
一个人在职场中能创造多大的价值，决定了他能够走多远。
这几年的市场行情大家也有目共睹，对职场打工人的要求也是越来越高。
企业需要什么样的人才？受老板器重的项目经理又是什么样的？具备哪些特质呢？你接着往下看：
01 沟通
在《PMBOK》中，建议项目经理要花75%以上的时间在沟通上，足以见得沟通在我们工作中的重要性。
但沟通并没有那么简单，因为你沟通的好还是不好可是会直接影响到项目的推进上。
这让无时无刻不在沟通的项目经理们，就很头疼了。
项目经理想要做好沟通，倒是可以参考《非暴力沟通》这本书。（ps：没看过的粉丝朋友可以找我拿高清电子书）
它里面有个万能公式，我实践之后觉得挺好用的：
我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。
举个例子：员工迟到，上司可以这样说：“这周你迟到了3次，我感到不解，因为我担心你生活中遇到了什么困难，可以和我解释一下吗？”
按逻辑结构走，大概是这么一个方式，你们在实际应用的时候可以稍加润色转换一下，就不会这么生硬。
而且你要知道，沟通时，70%是情绪，30%是内容，提出请求时调整语气，避免被人认为是命令。
只要保持一条准则就可以：越清晰的请求，越能得到有效的执行。
说话不要总是模棱两可，让别人去猜来猜去，这将大大降低沟通的效率！
多说“这事你做”，少说“放着我来”。
02 要有自驱力
一般来说，优秀的项目经理都是具有自驱力的。
乔布斯曾经说过：“苹果的成功源于发现了许多才华横溢、不甘平庸的A类人才。”
有自驱力和没有自驱力，最后的行为表现也截然不同，当他内心有驱动力，会让他充满激情，主动思考，积极行动。
企业也更喜欢有自驱力的人，毕竟有自驱力的人，在没有分配指示的情况下，就能主动发现问题，给出解决方案，往更好的方向发展。
03 创新才是最大的竞争力
任何一家公司，都不会拒绝一个有创新精神的人，甚至会奖励创新这种行为。
就拿我公司举例，在我们的积分奖励计划中，完成一些公共区区域的日常任务会奖励10-20积分，但如果你提出有创造性建议并予以采纳，直接奖励100积分。
我很赞同马斯克的一句话，“如果你不敢尝试创新，或者没有创新的渴望，那你就没有留在公司的必要了。”
不怕试错，就怕没有开始，那你离被公司/职场淘汰也就不远了。
04 赋能
要我说，项目经理最重要的一项工作，就是给团队赋能。
其实项目经理是一个需要持续输出的角色，持续为团队赋能，帮助他们完成手上的任务，以此来促进项目成功。
畅销书《赋能》分享给大家，作者是斯坦利，他曾任驻阿富汗美军司令部，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。
美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些都是“赋能团队”。
传统的狼性文化已经无法适应这个时代，领导者的角色不再是激励加管控，而是把利益、信息、权利、资源下放，打造一个个赋能团队，让他们凭借自我驱动去完成目标。
如何赋能就是考验一个项目经理是普通还是优秀的关键指标。
要怎么赋能呢？老原总结了3个阶段，如果这3个阶段都达成了，那基本上你可以算是赋能成功。
阶段一，点燃
点燃每个人心中的火把。帮助每一个团队成员发现自己的潜能；
阶段二，熔炼
形成合力。让大家力往一处使，形成价值认同；
阶段三，铸成
让每个个体融入整体。这是最好的状态，每个人都为团队贡献。
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