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分享一下考核激励的十二个字，在考核激励的设计过程中一定要遵循这十二个字的基本原则。
在整体考核中，首先要用数据说话，要用数据来衡量员工的贡献。它也是面向结果的。虽然我们很重视员工的工作过程，但是也要重视效果，就是他创造的结果是什么，效果是什么？
为什么要为效果买单？因为激励设计的核心是你做出的结果是不是企业想要的效果。如果不是企业想要的效果，或者客户想要的效果，那么企业是不愿意为这样的结果买单的。
所以激励的设计就是效果之间的匹配，就像我们把产品卖给客户一样。产品好，客户体验大，客户自然愿意付费，但是效果不好或者体验差，客户拒绝付费。这就是付费看效果的思维。
同样，员工给企业或客户创造的价值也是以效果为导向来组织的。怎样才能看到员工的效果或者督促员工创造更好的成绩？分享4个重要工具。
一、红绿灯控制表思维。
第二，建设文化墙和光荣榜，建立内部激励文化。
第三，通过日清、周青、策划晨会等方式给员工一些鼓励和欣赏。，同时做满意度调查，探究员工工作的结果和成就。
此外，通过对客户的访谈和回访，我们可以捕捉客户的反馈，以及测试和评估员工的工作能力和工作技术。
绩效考核也是一个重要的方式，可以通过绩效跟踪来督促员工提高绩效。
你也可以通过述职报告全面的看待员工对企业的贡献。
交通灯控制表是评估结果和激励设计中非常重要的一部分。它是对一些重要工作的核心检查，包括关键业务计划的控制、项目的进展和会议决议的执行情况。另一种是控制费用的预算达成结果，最终控制关键事项的运作和执行。
先说ABC的分段排名法，源于杰克韦尔奇的活力曲线。他认为，一个企业必须有三类员工。
a员工很优秀，贡献最大。
b员工相对合格。
c员工表现不好，需要公司淘汰或推动。
然后以ABC理论为核心，企业会不断拓展这一理论。比如员工A定义为一级秀优秀的员工，他的权重比例在5%-15%之间。
比如绩效好的员工合理使用在60%-70%之间，绩效差的员工在16%-20%之间。在企业中，不同级别的员工会根据考核结果得到不同的激励。
这种设计方法，我觉得会带来一些问题去思考。很多企业采用这种方式后，实际上会带来很多好人不公平，轮流坐庄。
还有不能真正执行，员工抱怨不满等因素。
一般来说，员工A给的奖金会高一些，员工B会维持一定的小额奖金。c员工可能拿不到奖金，甚至扣钱。这样的激励持续下去后，我们的考核标准达不到员工的共识和认可，就会引起员工的不满。
也有一些企业恰当地使用C。对于C员工，直接淘汰。淘汰不一定是辞退员工，而是调离现有岗位或降低级别。为了更全面地衡量一个岗位的价值，有些企业选择360度绩效评估。我们都知道一个职位最大的价值是由客户决定的。
客户不仅是他的上级和下级，还有外部客户和内部服务同事，都有可能是他的客户。360度就是站在客户的角度来评价和观察这个岗位的整体贡献和价值。
但是用在小微企业上，会带来很多问题，因为360°评价是主观的。一旦评价标准设计不合理，或者管理评价者的综合素质不到位，主观评价就会出现偏差，最终导致员工对这样的评价结果不满意。
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