每个人都是人才，关键是一个企业能否提供一个让人们充分发挥才能的岗位。而且我觉得判断人才应该看这个人有没有挑战精神，勤奋精神，奉献精神。
董明珠执掌的格力，员工最多时超过10万人。她是怎么让很多员工听她号召的？
她说，没有天赋，一切都是零。那么在她眼里，什么样的人是人才呢？
什么样的人才是人才？
想知道什么是天赋，先问问自己，你是不是天赋？
如果你不是一个人才，你永远也招不到人才，因为你的头脑还没有清楚地明白什么是人才。
我们往往把人才定义在技术领域，但一个企业的人才绝对不局限于技术领域。只有企业的每个岗位都有人才，这个企业才能真正算是有人才的企业。
扫地机算天赋吗？很多人可能认为不是，但在我眼里，他是。
参观完格力，大家都会说格力的管理很厉害，把整个公司拍了一百万平米，没有发现一个烟头，一粒灰尘。
这个时候你觉得这个扫地机是人才吗？当然是啦！
之前我们招了一个清华的博士后。当时全国只有两个这个专业毕业的博士后。这个人给我带来了什么？
我们跟他说你懂技术，可以从成本上给我们做研发。因为我们在材料上有损失，希望他来了之后能有突破。
结果他做了一个空 key叫蜜蜂，不知道这个空 key用的时候是开还是关。这是按照偷工减料的思路来做的。虽然为我们减少了40元左右的成本，但我们觉得40元的成本宁愿不减少。
所以，我不认同这样的人才。
我们通常有一个误区，认为无论什么岗位，员工学历越高越好。其实大部分人都有自己的天赋，关键是怎么用。
不同的岗位需要不同的员工，每个人都可以是不可或缺的人才。
以我为例。刚进格力的时候，我没有卖空 tune的经历，但是我有吃苦的精神和研究市场的动力。经过一段时间的磨炼和敲打，我很快打开了市场。另一方面，如果我从事技术或金融工作，我永远不会取得今天的成就，尽管我不会做得太差。
每个人都是人才，关键是企业能不能给他提供一个能充分发挥他才能的岗位。
而且，我觉得一个人能不能当领导，不能用资历来判断。应该看这个人有没有挑战精神，勤奋精神，奉献精神。
如果有，我给你一个机会，给你一个平台。
我现在用一个1982年出生的大学生。他进入格力后，非常勤奋，敢于挑战。所以现在格力有一个很核心的部分是他在负责，他没有大学毕业。
另外，对于人才来说，道德是第一位的。人才要忠于职守。没有道德，就不是人才。虽然你懂技术，但我觉得你还是算不上人才。
如果一个人不爱企业，或者只想着自己的利益，那他就不是企业的人才。
没有人品的人用不上。
格力有个技术人员，天天请吃饭。很多人来找我们，说格力就是这样。一个普通的技术人员，天天请吃饭，工作精力并没有用在技术上。
我们的产品能不能用，是由技术体系决定的。就这样。我们的技术体系不是以产品标准来决定你是否符合要求，而是看你给了我多少好处。
这就是我坚决开除他的原因。我对他说，你这样做，别人会怎么看我们，会说格力不重视人才。这种影响有多恶劣？
我不认为这样的人是人才。
人才从哪里来？
技术是怎么来的？这要看天赋。人才在哪里？做你自己的事。
我们以前说技术可以从别人那里买，也可以共同投资，但是现在需要重新定位和选择的时候，我们选择了自主创新。
那么，我们的人才培养理念是什么？就是坚持自主培养人才。
以前很多企业都声称我有多好的外籍人才，好像有外籍人才就是好企业，但我就是想打破这个观念，告诉你我们应该有多少人才。
格力没有高薪的外来人才。
我们中国有庞大的人才库，关键是如何培养出很多能够成为技术发展核心群体的年轻人。
企业家最重要的职责之一就是培养人才。我们每年招收一两千名应届大学生，我们培养他们，有的已经培养了十年。这两千两千名认同企业文化的优秀大学生会留下来。
目前我们格力的人才团队平均年龄不超过30岁，但是我们发明的专利有几千个。虽然我们没有被评为专家，但是他们创造了专家没有的技术，这就是我们的竞争力。
而且我们还搭建了很好的人才培养平台，技术不断升级，一直是行业领先。
比如格力的光伏空 tone，拥有世界上最先进的技术，但其开发团队的平均年龄只有28岁。这就是中国人才！
所以，我们为自己骄傲！
总结:传统模式鼓励优秀员工离职，平庸员工留下！
一个企业只剩下平庸的员工，这个企业只能等着破产。
解决方案:
一、建立不同层级的薪酬考核体系1)入职3个月以上:绩效平衡点较低(如20万/月)，主要侧重于过程考核指标，如拜访、跟踪、考核分数等。，并设置小额奖励。
2)入职6个月以上:业绩平衡点在中位(如每月40万)，主要关注有效指标，如毛利、回款、培训考核等。，奖励强度居中。
3)入职一年以上:业绩平衡点是正常值，比如你可以定每月50万，主要关注毛利、回款、培训考核等。奖励制度是正常的价值。
4)高级业务员:如果一年平均业绩达到500万以上，第二年可以晋升为高级业务员，工资可以提高20%-30%，并设立高额奖励制度。
第二，建立业务经理晋升机制和年终奖金分配机制。高级业务员可以晋升为业务经理，而业务经理对下属采取不同的绩效平衡点，等级工资会进一步提高。
1)业务经理:凡是年平均业绩超过500万的业务员，都有机会成为业务经理。
2)高级业务经理:一年时间，团队平均业绩达到500万以上，不包括我自己的业绩。第二年，我被提升为高级经理，享受更高的佣金分配。
注:此方式以提成为基础，优秀员工可在年终奖时额外奖励。年终奖分三年发放。如果员工离职，奖金就不发了。
第三，建立更高级的合伙人制度。比如高级业务员和业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业的利润和分红。
个人建议:
可以先做三到五年的合伙人模式，然后最好做股权激励。合伙人是员工自掏腰包购买股份，但不拥有公司的股份，合伙人不享有剩余价值，但分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配企业的分配率和员工的回报率就可以了。实事求是地说，只要比员工把钱存在银行的利润高，那就可以了。
伙伴关系有两种模式。
1.公司合伙人:作为合伙人，分享整个公司的经营成果。
2.项目合伙人:只参与具体项目的利润分成和责任承担。
四。建立股份制和期权分配机制。如果高级业务经理培训10个以上年业绩500万以上的业务员，可以成为企业的股东，或者成立自己的分公司，有一定的自主权。
作为员工的合伙人工作3-5年后，根据贡献大小，可以制定不同的合伙人机制，可以参考以下两种。
1.合同:计算公司股本，签订持股合同，让那个优秀的员工成为企业的股东之一。
2.期权激励:通过三到五年的时间，让优秀员工不断增持公司股份。
总结:目前很多企业采用底薪加提成的激励政策。所以公司二婚员工没有成为利益共同体，所以很多优秀员工被挖走了。而李泰林的薪酬全绩效模式，通过使用多重激励模式，实现了留住优秀人才、提升企业绩效的能力。
动词 （verb的缩写）PPV量化加薪方案对于一些新业务员来说，前三个月比较难熬，因为对自己的业务和销售技巧不熟悉，所以很难赚钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开票要求较高，一些倒霉的业务员很难熬过这三个月。但如果考核周期延长，企业很容易亏损。所以要优化薪酬模式，让员工在开票前通过承担其他工作赚点钱。
所谓PPV产值量化薪酬模式，是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作成果等利益以可量化考核的方式进行分配，形成多劳多得的利益分配机制。
PPV模式使那个业务员多才多艺，成为复合型人才，同时可以做更多的事情，获得更多的收入。例如:
1)跟单业务员，跟进制作流程，完成发货和跟单产值。
2)市场调查员，对市场进行调查，提供完整的市场信息。
3)信息统计师，协助市场调研数据的统计和分析。
4)客服:对客户进行回访，收集客户反馈。
5)分析师，收集外部和内部产品信息，为数据分析提供数据分析材料。
6)公司里的行政、后期、美工等工作也可以根据个人能力来做。
没有利益的汇合，就没有思想的统一！！不要因为薪酬设计不合理而失去员工愿意为你努力的机会。这是最不划算的投入成本！
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原文地址"董明珠团队管理分析，董明珠管理员工的案例分析"：http://www.guoyinggangguan.com/xedk/259353.html。
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