导 言
在互联网金融和利率市场化的趋势下，传统银行业面临重大的挑战。中国银行业未来向何处发展，中国的银行家需要有怎样新的观念，中国的经济、金融存在怎样的问题又有怎样的发展趋势？作者朱小黄博士投身银行业30余年，经过长期的观察与思考，在书中勾勒了一个中国过去与当下经济金融现状缩影，同时也为亟待进行的中国经济金融改革提供了一种思路和路径。
本文写于2011年12月
大型商业银行为什么要发展小企业业务
近年来，国有大型银行在服务理念、经营方式、基本功能、金融产品等方面已经具备了商业化的外形，但在内核上还有很大的差距。集中表现为：大型国有商业银行，甚至包括中小商业银行的风险偏好、经营模式、市场选择、盈利结构雷同，服务对象都主要青睐大中型企业。这与长期以来政府主导的社会资源大量流向大企业，小企业自身经营风险大，以及银行对小企业的认识偏差密切相关。但随着经济结构调整步伐的加快，以及小企业在国民经济中地位的逐步提高，小企业业务将成为大型商业银行实现业务转型和保持可持续发展的重要战略内容。
发展小企业业务是大型商业银行适应外部环境的必然选择
一方面，受社会总体资源的限制，大客户、大项目资源总是有限的，长期来看，众多商业银行围绕大企业、大项目的竞争空间将受到极大压制，市场容量已难以支撑商业银行快速发展的需要。受“金融脱媒”的影响，大中型企业对银行的信贷需求逐步减弱，同业竞争的巨大压力和大企业的优势谈判地位，又进一步压缩了商业银行的获利空间。在当前盈利来源严重依赖利息收入的情况下，如何寻找新的利润增长点，已经成为商业银行面临的重大经营课题。而发展小企业业务，正是另辟一个有效途径。
另一方面，随着我国经济结构调整和市场化进程的加快，小企业正逐步成为我国经济发展的主体，经济增长方式的转变，也将会改变整个经济社会的盈利模式。随着小企业的快速发展和社会财富的逐步积累，小企业客户成为迅速崛起的重要市场。小企业发展面临的巨大历史机遇，为商业银行的市场选择和金融服务创新提供了巨大的空间，这也客观决定了一部分商业银行应该从传统的服务方式转向服务小企业。任何存在着的特点市场，其实并无本质区别。小企业的金融需求所构成的金融服务市场，随着市场条件的完善，大中型企业与小企业之间在收益与风险的衡量上也会逐步缩小人为差异，小企业的市场价值和会日渐显现。
发展小企业业务是大型商业银行盈利模式转变的需要
首先，发展小企业业务是商业银行分散信贷风险的有效手段。风险分散就是“不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。商业银行发展的历史经验表明，信贷业务过于集中于大企业、大项目，一旦经济发生波动，信贷结构上的亲周期性极易引发系统性风险。目前，大型公司客户仍是我国商业银行的主要客户群，大型客户授信占比过高，大大增加了银行的集中度风险。相对大中型企业，小企业的整体数量多、地理分布广、行业跨度大、产品种类多、市场与需求多样，具有明显的分散特点。因此，发展小企业业务，可以实现信贷经营的多元化，有效分散信贷业务风险，从总体资产结构上实现“风险、收益、资本”的平衡。
其次，发展小企业业务是商业转变传统盈利模式的重要途径。长期以来，我国商业银行的盈利来源严重依赖于传统的非市场性存贷息差收入，利润的增长主要靠扩大贷款总量来实现。根据统计，目前我国大型商业银行的非息差收入仅占20%左右，而很多国际先进银行的这一占比为50%左右，有的甚至高达70%以上。在中国经济转型步伐的加快以及资本约束从紧、利差空间收窄、利率市场化进程加快的条件下，国内商业银行必须进行盈利模式的相应转变。发展小企业业务，正是实现这一转变的重要途径之一。相对于大中型企业，小企业信货业务的经济资本占用低、周转速度快、贷款收益高，同时可以有效带动网络银行、信用卡、个人零售业务及相应中间业务的发展，极大拓展银行的盈利渠道和盈利空间。此外，大型商业银行往往机构网点多、人员庞杂，而小企业业务具有“零售化”的特征，可以有效利用网点多的优势，提升网点的边际效益，消除人员冗余积弊，消化历史包袱。
最后，发展小企业业务是大型商业银行实现可持续发展的重要保证。有效防范经济周期风险，是商业银行保持可持续发展的重要前提。过去，我国大型商业银行的业务发展过于依赖大中型企业，“亲周期”问题较为突出。由于小企业量多面广、规模较小、经营灵活、转型较快，加之其融资需求具有“小、频、急”的特点，发展小企业业务，在使商业银行获得超额利润可能的同时，可以分散风险灵活进退，避免大的经济周期性风险。
国际先进活跃银行的实践经验与成功选择
由于中国目前存在小企业自身规模小、管理不规范、财务数据不真实、经营风险大等原因，长期以来人们普遍认为，小企业客户的风险较大中型客户要大得多。这是种认识误区。其实，小企业经营风险大，并不表示小企业业务的风险一定大。小企业的资金周转速度快、融资期限相对较短、市场交易相对简单，商业银行完全可以通过企业的现金流、物流、供应链等紧密关联的因素，实现信贷业务交易结构与客户需求、经营周期相匹配，不仅能够满足客户阶段性的资金需求，同时也能有效地管控住信贷风险。在合理交易结构下，对小企业的授信期限通常较短，虽然定价相对高一些，但是客户整体财务负担反而是下降的；而对银行来说，随着信贷资金的利用效率大幅提高，同样的信贷规模可以满足更多的客户需求，整体收益也随之增长。因此市场的风险永恒存在，不能消灭，关键在于银行自身经营和控制风险的技术、工具和观念。
从全球经验看，发展小企业业务已经普遍成为大型商业银行的成功选择。以美国的银行业为例①：美国银行是美国最大的银行，也是美国最大的小企业贷款银行，拥有430万户小企业客户，2010年其消费者和小企业银行业务部门的收入占到全部收入的43%,是该银行最大的业务板块。美国第四大银行富国银行，1995年开始做小企业贷款，至今仍是美国10万美元以下的微型企业贷款业务排名首位的银行，市场份额超过了第二名和第三名的总和。在美国，向小企业提供小额贷款是一项庞大且仍然处在增长阶段的业务，提供给企业的10万美元以下的贷款年均复合增长率达到13%。在国内，民生银行在发展小企业业务方面进行了大量探索和实践，并取得了显著成效。
上述实践充分表明，大型商业银行发展小企业业务，不仅行得通，而且有成效。在当前我国已进入加快经济发展方式转变和经济结构调整的关键时期，发展小企业业务，既是大型商业银行自身发展的需要，更是自觉承担社会责任、推动经济转型的客观要求。
大型商业银行如何发展小企业业务
当前国内大型银行在小企业金融服务领域还存在诸多体制和机制问题。要发展小企业业务，还必须从经营理念、业务模式、产品设计、业务流程、资源配置、风险管理、人员队伍等方面，进行全面创新。
一是切实转变经营理念，真心服务小企业发展。国内大型商业银行应该调整经营重心，改变长期形成的“垒大户”经营模式，建立符合经济结构调整愿景的新的经营模式，强力发展小企业业务。这是商业银行实现战略转型的重要支撑。大银行要学会善做小业务，对小企业要“弯下腰”，要“倾注真情”，做小企业的“贴心人”，不能用形式主义姿态来面对小企业，更不能仅追求业绩而不强调实际应用效果，仅强调客户数量而不强调客户质量，仅强调眼前利益选择而不忽略未来发展机会。要一视同仁地解决小企业的“融资难”和“融资贵”问题，不能把小企业当作银行赚钱的“唐僧肉”，一味追求高收费。不能一哄而上，更不能“竭泽而渔”，应在培育小企业的过程中，通过共同的增值，来实现企业、银行和社会的多方共赢。
二是适应业务“零售化”特征，建立并完善小企业业务经营模式。在客户评级模式上，要建立有别于大中型企业、专业服务小企业的评级模型和标准，特别是对于新成立的小企业和微小企业，更应关注其资产状况、业主信用、竞争优势、现金流等因素，改变一味只强调企业财务数据和可抵押资产的传统做法，注重小企业客户的信用积累。在服务模式上，要采取适合小企业特点的服务方法，从过去在办公室里谈判，转向社区化营销，通过市场、商会、协会、商圈、产业群、居民区等社区平台贴近客户，全面了解企业和企业业主的特点，逐步实现由传统等客上门向主动营销转变，由单一信贷服务向综合金融服务转变。在营销渠道上，要建立以城市为中心的小企业业务经营体系，把小企业业务营销终端放到一个城市的所有网点，提高业务办理的辐射能力；把银行内部的评价、审批、监测等中后台环节集中放在一个城市的小企业经营中心，提高城市分行的集约经营效率，建立一套相互制约、相互配合、分工细致、协同高效的小企业业务经营模式。
三是加大产品创新力度，丰富小企业业务产品体系。商业银行的产品设计过程，既是满足客户服务需求的过程，也是落实有效风险管控的过程。对小企业业务的产品设计要适应小企业客户的金融需求、交易结构等不同情况。目前的实际要点是要改变过去“一抵了之”和一味依赖担保的传统做法，区分不同区域、不同行业、不同客户群的不同特征，有针对性地研发适应性产品。要积极创新集合银团贷款、信贷资产转让、代理债券发行、企业现金管理等业务产品，提高服务附加值含量，提升业务价值回报。建设银行已经形成“成长之路”“速贷通”“小额贷”“信用贷”四个产品体系，用不同的流程和风险对冲方式，满足小企业的不同需求，也是一种很有益的探索。
四是按照差异化和弹性原则要求，进一步优化小企业业务流程。要根据小企业的金融需求特征，结合不同客户、不同产品的实际状况，对小企业的客户选择、业务营销、客户评级、授信评价、信贷审批、贷款发放、贷后管理等不同业务环节流程进行差异化设计。对业务流程的设计，既要明确每个环节的操作标准和要求，又要保持一定的弹性和灵活度，确保通过业务流程的优化，在有效控制风险的前提下，全面提高业务的办理效率。
五是合理配置信贷资源，加大对小企业业务的资源倾斜力度。在经济结构调整的前提下，商业银行自身的信贷资产结构也需要进行调整。这个调整的方向是“抑长促短”。因此有必要加大对小企业业务的资源配置力度，确保发展速度。在继续通过市场配置资源的基础上，对商业银行各分支机构，尤其是重点城市行资源分配进行适当调整，进一步加大对小企业需求旺盛的重点地区和民营经济活跃、信用环境良好的区域的资源倾斜力度。不仅是增量调整的方向，而且商业银行的信贷存量也应进行适度结构调整，释放信贷存量的回收再贷，优先支持小企业发展，将大型商业银行长期以来以大中型企业贷款为主的格局，逐步转向大中型、小企业、个人信贷业务合理配比的结构。
六是把握关键风险点，建立适合小企业业务的风险管理模式。对小企业的风险管理，要建立在客户群体违约概率的大数定律之上，不能太过计较个案风险。小企业业务风险管理的关键在于控制容忍度，一且资产质量超过容忍度，则需要调整客户准入条件、业务操作流程及风险缓释方法；在容忍度之内，风险个案的问题都是业务运行中的正常现象。因此，对小企业业务的风险管理手段要有新的计量方法，要符合小企业的特点，这也是小企业业务从批发模式转向零售模式的重要标志。此外，通过加强与担保公司、保险公司、专业金融服务公司的合作，有效分散和缓释客户风险；探索非核心业务的外包机制（如企业水费、电费、税务、海关、工商等公共信息），降低银行与企业间的信息不对称，同时可以减轻客户经理工作量，加强对业务关键环节的控制，提高风险管理的效率和效果。
七是提升人员素质，打造一支真正懂小企业业务、热爱小企业、适应小企业业务发展的客户经理队伍。人是一切业务经营与管理活动的核心要素，没有一支数量充足的专业人员队伍，小企业业务的经营与发展便是“无本之木、无源之水”。所谓真正懂小企业业务，是指客户经理对客户的情况了然于胸，而商业银行对小企业的授信、风控、定价等全部经营之道，其实最终是建立在客户经理对企业了解的深度上。深入企业、忠诚银行，是小企业客户经理的宗旨。为此，需要建立健全对客户经理的激励约束机制，通过合理激励，提升小企业业务人员的廉洁从业和有效履职水平。
①《新世纪周刊》：《姜建清畅谈民企融资 大象也能做小微贷款》，2011年11月。
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