本次B门大会的主题:初创企业经营的那些猫腻和坑
本次B门会议的NB留言投稿人:
91征信创始人薛本川
冯超，前卫拉创始人
杉杉科技CEO罗小渠
姚潇俊，汇联金科合伙人
帮助你成为一个精明的合伙人。
如何管理10个人，20个人，50个人，他们分别有什么体验？
10个人在带兵打仗，还得训练。是“兄弟们跟我来”；20个人的时候，有些事情交给别人；50人的时候就是“兄弟们给我。”10个人的时候，可以和大家打招呼，认识大家。有时候50个人可能一个月都不和一些员工说话。
如果每一件小事都要操心，到了50岁就会觉得很累。但是如果下面有一堆好兄弟可以帮你，基本上不用太担心。
当有100个人的时候，你需要心胸宽广。不能一个月看一次公司的事情，只能看结果。所以人越多，心越宽。10个人的时候睡不着，100个人的时候能睡着，因为这是唯一的办法。如果用木桶理论，团队10个人的时候，就是10桶的板子。他不会自己动，但是人多了他会自己动。一旦你成为管理者，他自己也在进步，会主动承担更多的事情，这时你会更安心。如果一个公司有一万个人，如果CEO离职，会有更多的人抢着做。团队越大，越多人会想抢着去做。我们就会越信任每个人，越放权。
看起来去中心化是个关键词，但有时候创始人还是忍不住要干预。我该怎么办？
这和舞台有关系。干扰有两种，一种是干扰他的工作，一种是干扰他的管理，这就是越级管理的问题。你会发现，你带10个人的时候，你很优秀，你觉得别人做不到。当你50岁的时候，你会发现你做不到那些事。队伍壮大了，越来越难干涉。当我的团队由50人或100人组成时，很多事情我想干涉也干涉不了。我对市场营销和商务谈判一窍不通。专业的人帮我，做的比我好。
所有员工都需要成长空。他不想成为一个你说东就东的人，而是很多想自己去尝试一些东西。最初的心态是不去管他们，一周后看结果。但一周后，一切都结束了。后来我学聪明了一点，就交给你了。先讨论一下你准备怎么做，然后权衡一下，我觉得一周就可以了。中途有什么问题可以给我打电话，可能会好很多。现在基本上我给他们任务的时候都会给他们一些指导。我们销售部的商务总监过去负责我们的人事管理。他有一次来找我说，我真的受不了了。我们公司的销售太差了。我说你走吧。现在他做得很好。
当你忍不住要干涉的时候，你一定要能想出更好的解决办法，而不是只说不，只说不会太容易，尤其是公司小的时候，你不能隐藏你的水平。如果你长期干预一个你不熟悉的领域，员工肯定会认为你整天在胡说八道。
如果在选择员工时，一个有能力难以管理，一个管理能力不足，你会如何选择？
其实这个命题有点假。因为一般来说，能力强的人都不是特别好管理的。只有你有能力管理他们，他才会听你的。不同的立场，不同的选择。比如程序员这个职位，需要非常优秀的创新人员，所以我宁愿要能力强的人；客服，天天和客户吵架，很有能力，但是他想安抚客户，但是他没有，他不按话来。这肯定是不能接受的。我必须管理好客户服务。销售就不同了。有独特之处，不必言出必行。面向大客户的销售可能需要有能力，面向小客户。每个人都有统一的模式，没有差异化的需求，所以一定要管理好。
关键是看这个职位是否需要他的创造力。如果它需要他的创造力，他需要胜任。如果是按照公司的SOP标准来做的话，管理起来比较好。当然，大多数情况下，你还是希望自己有能力。先选有能力的，同时让他认可我们的价值观，这就是洗脑。说得好听点，所谓的容易管理，其实是情商问题。能力强是个智商问题。智商问题是天生的，情商是可以培养的。经过几个月的接触，你信任我，我们有共同的目标，如果你认可我们的价值，可能就好办了。
你是什么时候觉得需要大规模填充中间层的？
从一开始就要发现和培养中层。创业的时候大家都是平等的，一个人带领大家一起做工作，但是团队分等级，分三个层次的时候，最底层是工作，中层是带领团队，最高层是创始团队。需要根据实际情况进行分层。如果都是带销售的，我觉得现在可能还不需要10个人，20个人，30个人。我理解的是，当你做的事情从一件变成两件的时候，如果你只做研发，我只是为外包的人做。一个人可以带一个团，10、20个人都可以。但是外包给两家公司是不一样的，或者说以前只外包现在做销售的团队是不一样的。其实是分团队的。一个团队现在变成了两个团队，也就是说两个人做的事情不一样。当他们做不同的事情时，我认为我们应该填充中间层。
大家都是做金融的。其实金融和其他大部分互联网行业是不一样的，因为金融行业本身的盈利点是非常明确的。所以我一直认为，当你的盈利点特别明确的时候(即使现在不明确，你也相信这个盈利模式行得通)，你就应该填补中间的层次。如果连盈利模式都不知道，就盲目扩大中层，不知道中层带领团队走向何方。其实你不知道整个团队往哪个方向走，因为你不知道盈利模式在哪里，不知道怎么盈利。那你为什么要招中层？其实我觉得这些工具类的软件很多都不清楚自己的盈利模式。当facebook，包括连萌，刚出来的时候，我不相信他们会赚钱。这时候我觉得他们一味的扩大中间层次是不合适的。虽然那个时候连萌已经如日中天，但是他在那个时候拓展中层，我觉得有点为时过早，因为盈利模式太不清晰了。你不一定要盈利，但是你的模式一定要清晰。我相信刘在五六年前就知道如何盈利，只是他还没有开始盈利。
如何培养中产阶级？
不是培养出来的，比如我有一批很有能力的科技人员，他们是搞开发的。但实际上，一个技术人员可能不只是做科技，他可能有自己的业务能力。这个时候通过考察，当你觉得他还能做别的事情的时候，我这个时候可能就不需要培养他了，直接挖过来就行了。发现他潜在的能力和特长。我们大多数人都在30岁左右，所以很难训练他们做任何事情。他可能已经定型了。把事情交给他，他可以在这个过程中学习。也要看责任。有些有责任心的人会自己学习，自己提问。有些时候，如果他们发现这件事可能对他有帮助，也只能扔给他。
如果一个员工能力很强，但是性格有问题，该如何选择？
到目前为止，我还没见过性格缺陷很严重，能力很强的人。创业之后，你的底线越来越低。低的原因是你可能是独居，所以创业不一样。你必须忍受它。团队里有个老鼠屎，你得忍着，因为他走了，事情可能会出问题，但是忍着的时候，你又得想办法换掉他。一般性格有问题，大部分是工作不专注。他在思考工作之外的事情。一个不参与的人可能能力没那么好，因为一个专注的人专注于他的工作。
如果这个人能力特别强，性格特别差，但是每天都用不光彩的手段窥探公司或者搞垮竞争对手，敢问他是好员工还是坏员工吗？他人品有问题，用非常可耻的手段搞垮了竞争对手。理论上大家都不接受，但在我心里，我还是接受的。但是，如果你没有底线，迟早会有问题。迟早请他离开，他用在别人身上的手段也可以用在你身上。关键时刻他会出大问题。其实所有的问题在创始人眼里都是成本问题，也就是我现在要换掉他的成本或者可能的损失。
关于所有者
什么情况下对一个司机来说最难受？可能是因为创始人的原因，公司生意不好做。说到裁员，人本身人品没问题，能力也没问题。是自己公司的问题。这个时候裁员会特别难受，特别尴尬。如果不是因为这个，是因为工作，是你的问题，那我就义无反顾的开车送你。
也有性格很好的人，跟谁都处得很好，人也不错，但是能力真的不行，跟不上。一般会给他们很多机会尝试很多个月，但是后来发现真的不行。创始人要对整个公司负责，不可能只对你一个人负责。你把所有人都带进了沟里。
公司介绍
91征信:采用会员制，基于91征信技术接口组织“91征信联盟”。通过标准化的技术接口方案，将从事民间借贷服务的P2P公司和小额贷款公司互联互通，实现借款人借贷信息在联盟间的共享。
支付吧:专注打造互联网金融云一站式服务平台。针对中小型企业，我们进行了设计和开发。
支付、账户、理财、资金托管等服务，为中小企业提供完整的支付和金融服务。
善数科技:专注于通过决策建模和优化算法提供海量数据的分析，为企业复杂的决策问题提供解决方案。
汇联金科:致力于为以银行为首的各大金融机构提供互联网金融业务一站式整体解决方案，从产品设计到对外销售，从平台建设到运营服务，为金融机构在互联网+深化产业布局提供全方位的支持和服务。
帮你盈利:专注于为中小银行提供互联网金融解决方案，为合作银行量身定制互联网金融联合运营服务平台。主要业务包括“个人客户直销银行系统”、“小微客户直销银行系统”、“客户经理网络营销管理系统”、“资金监管服务系统”。
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