空卫生主管如何取得团队的信任？
该公司在中区的业务达成率一直很低。虽然前任主管提出了严格的管理措施，但没有明显的改善，只是导致了销售人员的高离职率。
北区业务总监Tommy被公司勒令调到中区担任业务总监。他从来没有和中区的团队合作过，对当地的市场情况和客户也不熟悉。不过听说几位资深业务都表示，要看新总监的表现。如果不如预期，他可能会集体跳槽，投靠敌营。
其实中区的团队成员资质都不错，对公司的产品和市场情况都非常熟悉。甚至有几个以前是同行的顶级销售都被聘请加入了公司。公司高层不理解为什么业绩停滞不前。延揽北区优秀青年导演Tommy接手，希望能有“新气象”，让团队重新从底层做起。但这也考验着汤米的管理和领导能力，如何带动团队是他最大的挑战。
新官上任要改什么？什么不应该改变？
我的建议是，公司规定为业务人员提供运营支持和资源(如助理人员配备和现场用油补贴)，绝对不要轻易更改。在新主管了解实际运营情况之前，切记不要以减少资源(减少开支)或增加新的运营流程(控制)为出发点。这样不仅不能对症下药，还可能导致团队的集体反弹或消极抵抗。
但是，如果发现这个团队现有的“内部规则”或“坏习惯”违反了公司的规范，或者徘徊在灰色地带，新主管应该立即做出调整。比如不要默许虚报小额通信费来弥补业务用油不足；不应允许业务部门未能填写拜访报告并虚假地达到预测进度。
新主管最紧迫的任务是与团队建立相互信任的牢固基础。所以，最好让团队成员清楚地知道你的管理原则，建立公开的、令人信服的标准。但是怎么做呢？我认为有两个关键行为:“做出贡献”和“建立信任”。
功德:先施后受，带人带心。
企业最需要主管做什么？企业最不希望主管做什么？只要做过业务工作的，应该都很清楚！所以，为了让业务专注于主管，不质疑主管的决定，你首先要提供业务想要的协助。
所谓“立功”，就是帮助业务取得业绩(或者打赢大官司)。一个新主管要快速了解同事正在进行的案件，判断你是否需要你的协助，或者公司进一步的资源和支持。特别是前任主管，要讨论他为什么没有做，或者为什么做不到，对于这些部分，他是否能立即做出改进。
具体做法举例如下:以前因为主管对总公司产品部门不熟悉，业务提交价格提交后总是要卡好几天。Tommy可以利用他在北方的工作经验，帮助中心业务建立与产品部门主管的直接沟通渠道，加快提交的往返操作，还可以帮助业务在价格支持部分与产品部门有更顺畅的沟通渠道。这些直接有效的协助会让团队从汤米的协助中获益。
当团队成员自身的利益(绩效或奖金)能够在主管的帮助下增加时，就达到了“建功立业”的目的，主管和团队成员的共同目标也就逐渐形成，从而成为一个共识度很高的群体。
立信:一对一沟通建立信任
直接向部门同事汇报比较合理，不超过10个。即使偶尔有大量的人，新主管在上任后尽快安排与同事一对一的沟通也是绝对必要的，这样会让同事感受到你的重视，进而建立彼此的信任关系。
与同事面对面交流时，您必须注意以下基本提示:
1.通过聊天拉近彼此的距离:
面试前看一下同事的个人资料，让他们觉得你已经认识他们了，而不是通过面试新人来让他们介绍自己。
2.预设关键问题，及时找出答案:
不要真的只是聊天！和同事聊聊他最擅长什么，对组织最不满意什么，最想改变或建议什么，通过面对面的机会问问他的意见。
3.不要只停留在生意上，谈论家庭和非隐私话题:
不要让对方只说一次话。也可以在适当的时候和同事聊聊彼此的家庭，让团队伙伴了解你。
一般来说，新上任的主管应该以最快、最少冲突的方式融入组织，“以身作则”绝对是最好的方式之一。只要你愿意采取真诚的态度，团队成员一定会感受到主管的真诚，尽量帮助团队成员克服困难，愿意与团队成员真诚沟通，这样自然就水到渠成了。
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