便利店作为线下零售形态中离消费者最近的入口，已经成为炙手可热的生意。
邻居、便利蜂、鲜生活等新型便利店品牌涌现；随着互联网巨头的入驻，阿里零售赋能了600万家小店，苏宁启动智慧零售大开发战略，在苏宁开设了2300多家小店。
中国连锁经营协会数据显示，2017年中国便利店增长强劲:销售额达1900亿元，增速23%；门店数量增至10.6万家，增长13%。日前，便利店迎来政策利好:北京市发布的《关于进一步促进便利店发展的若干措施》中提到，连锁便利店可按相关标准申请乙类OTC药品零售经营，申请二类医疗器械经营备案的，可由企业总部统一配备质量管理人员。这一政策被很多人解读为“便利店的春天来了”。
但是，很多业内人士表示，便利店并不是一门好生意。
今年8月初，北京周边便利店共168家门店全面关停；北京本土便利店品牌全职陷入财务危机，正在寻求出售；苏宁小店7个月亏损近3亿，已被苏宁集团从上市公司业务中剥离。
受房租高、人力运营成本上升、产品选择、供应链体系不完善等诸多因素影响。，很多便利店还在挣扎求存，利润遥遥无期。
在中国本土便利店品牌举步维艰的同时，日式7-Eleven便利店的神话还在继续。
铃木·文敏是全球最大的连锁便利店7-Eleven的创始人，被誉为“日本新商业”之神，领导着日本最大的零售集团Seven & amp；I控股公司是全球第四大，亚洲最大的零售王国，营业额约为日本GDP的1.25%，可谓是极其有钱。
所以零售业有句话:“世界上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。”
如今的商业环境与几十年前相比已经发生了翻天覆地的变化。现在很多人问“为什么开便利店这么难？”当时，7-Eleven在全球拥有6万多家门店，进驻17个国家和地区。
结合40多年的零售经验，铃木·文敏在《零售哲学》中讲述了消费是一场心理战。在这场战役中，竞争对手就是客户的需求。
以挑战的态度进行零售创新
1963年，铃木·文敏进入伊藤洋华堂，经营一家新的综合超市。20世纪60年代末，大型超市迎来了繁荣期。铃木认为，大型商店和中小型零售店可以共存共荣。管理在于方式方法，核心因素是产品的质量和服务的内容，和门店的大小没有直接关系。
巧的是，铃木在美国留学期间遇到了一家小型的7-Eleven商店，并惊讶于“美国竟然有这样的小店”。后来他发现它是美国南方公司的顶级优秀企业，在北美有4000多家连锁店，于是把它引进日本，以独立子公司的形式经营便利店。
铃木将第一便利店设定为加盟店。1974年5月15日，日本第一家真正的便利店正式开业。
关于零售的各个方面，如选址、订货、销售、物流和管理，7-Eleven以一种充满挑战的方式进行了零售创新，反对声很多。
提高商店的生产效率
7-Eleven实行“小额配送”，减少进货量，减轻不良库存压力；为了保证便利店能365天为顾客提供新鲜食品，向供应商提出了在正月假期供应食品的合作模式，让顾客在新年也能享受到新鲜食品。
集约区位战略
1号便利店开业后，为了提供合理有效的采购和物流系统，满足消费者的各种需求，提升品牌效应，7-Eleven实施了集约化选址战略。相对于分散的“点”，连锁店要以“面”的方式覆盖，以一种网络发展的方式与现有门店相邻。
两年时间，7-Eleven门店总数达到100家，而美国南方公司建立100家门店用了15年。广告词“有7-Eleven真好”“一年四季都方便”深受顾客欢迎，被顾客称为“深夜超市”。
混合配送模式，集约化管理
共同配送是指制造商、供应商和7-Eleven总部相互合作，将原来相对分散的配送路径集中起来，形成一个合理的物流系统。
在混合配送模式下，7-Eleven对产品进行了细分，在每个区域设立了共同配送中心，并根据产品的不同特性，将其划分为冰冻、微寒、恒温、温热四个温度段进行集约化管理。
改变产品的排列
卖方市场的做法已经过时，时代已经进入买方市场。7-Eleven改变了产品的展示方式。以前供应商在发货的时候都是把自己的品牌展示在最显眼的位置，只希望客户看到自己的产品。7-Eleven把各个品牌的商品排成一排，让顾客自主选择。
铃木·文敏的三大法宝
在7-Eleven的日常运营中，铃木讲述了他对零售的独特看法。
为什么7-Eleven的日均营业额领先于其他连锁便利店？铃木总结了三点:始终贯彻集约化的选址策略，拥有产品研发和供应商的基本体系，注重与员工的直接沟通。
与员工直接沟通比
真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是千变万化的“顾客需求”。所以我们从创业之初就要注重与员工的直接沟通。管理层的经营思路要及时分享给总部员工，要保证每个加盟店的经理和店员都能快速正确的理解，让企业稳步向目标迈进。
在沟通上，直接沟通远胜于“消息游戏”。所以7-Eleven有各种不同定位的会议，比如门店管理顾问的“区域咨询会”。作为保证7-Eleven成长的重要传统，今后将一如既往地举办。
虽然每次会议的主题都差不多，但是重复同一个会议主题，可以让员工意识到管理的持久性和重要性。
在沟通中，没有明确依据的时候，最好不要公开宣布业绩目标。否则很容易陷入为了目标而忽略工作质量的怪圈。
便利店也可以开银行。
时代瞬息万变，我们应该置身于信息之中，但如何利用信息更为关键。以网上超市为例，老龄化问题越来越严重，年轻一代忙得没时间购物。自2013年以来，7 & I集团在整体电子商务业务上取得了突破。
增设自动取款机，推出代收水、电、煤等公用事业服务，便利店成立独立商业银行，也是为了满足顾客需求。
为了建立自己的ATM机，7-Eleven放弃了合资公司，选择申请银行牌照。尽管困难重重，2001年，“IY银行”终于顺利开业。
店内安装ATM后，从店内ATM取钱的顾客大多会顺便在店内消费，银行的新价值得到了认可。公司实现了金融服务厅规定的“三年内盈利”的目标，成为网上银行等同期独一无二的新银行。
2005年，公司重组为7 &；我控股该集团后，“IY”银行改名为“七大银行”。
越好吃的东西越容易腻。
团队开发产品是7-Eleven的法宝。尤其是在食品研发项目上，7-Eleven对口味的要求近乎苛刻。一个新产品出来，不仅要经过产品研发负责人的批准，还要经过所有高级主管的试用。只有大家对味道满意了，才能正式允许对外销售。
在寻找厂商时，7-Eleven联合厂商成立了NDF，其特点是“只为7-Eleven做产品”，在合作研发时在原材料采购、质量管理等方面实行统一标准，避免产品交叉污染。
铃木认为“越是美味的东西越容易让人厌倦”。虽然好吃，但也不会天天享用。反而是像便当、饭团、面包这些顾客每天都会买的经典款。他们应该不断严格品味和创新。
在严格的要求下，红豆汤圆和“正宗炒饭”直到今天都成为了热销产品。为了实现从“家常味道”到“在家很难达到的味道”的转变，汤和“七分咖啡”也应运而生。
推自己的品牌，永远追求品质。
不能给消费者带来价值感的产品是无法在市场上占据一席之地的。2007年，集团自有品牌7-Premium诞生，随后成长为拥有1700多个食品品类的产品系列。
2010年还推出了更高端的系列产品“7金”。便利店追求的不是价格的高低，而是精致的产品质量。
消费是一场心理战。
建立信息系统
顾客的期望越来越高。为了更有效率，7-Eleven着手建立一个信息系统。1978年，订货终端研制成功，订货方式从最初的人工记账发展到利用终端读取商品条形码和发送电传数据的过程。1982年，POS系统(销售点)被引入。
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以销售数据为基础，结合第二天的天气、温度、市场活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预测客户的消费心理，并在此基础上进行下单。通过当天的结算系统，对调整假设进行验证，这种反复执行“假设-执行-验证”的步骤称为“单品管理”。单品经营的核心在于主动思考，响应消费者的未来需求。
迎合顾客的情感需求
1989年，政府推出了3%的消费税制度，后来上调至5%。国内需求长期徘徊在冰点。7-Eleven推出返还5%消费税的活动，迎合顾客的情感诉求。在消费疲软时期，便利店实际上实现了营业额的增长。
创造新价值，避免价格战
不要从“为了客户”的思维模式出发，而要站在客户的立场上考虑。7-Eleven的“特殊饭团”的流行表明，消费者在购买产品时不仅仅考虑价格因素。在通货紧缩的宏观经济环境下，价格战会把企业拖入一个即使产品卖得好也无利可图的恶性循环，要尽量避免卷入其中。
相比其他便利店提供的100日元饭团，7-Eleven特价饭团160日元和170日元的价格可谓前所未有的高价，但却深受消费者欢迎，销售额同比增速达到两位数。在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格水平，特价饭团的新价值才是决定购买行为的关键。
积极的管理
无论是心理上还是空，都应该主动亲近客户，从“等待式管理”转变为“进攻性管理”。通过设计新鲜、美味、有益于生活的产品或服务，从心理上促进购买者的消费欲望；空采取“送货上门”和“网上零售”的形式。
网店对实体店的影响，不仅仅是通过数据分析促进产品销售，还可以配合周边产品活动送会员券、营销。
711便利店
在7-Eleven一路高歌的同时，美国南方公司却难掩颓势。20世纪80年代，美国南方公司加入强力打折促销活动，被卷入价格战，陷入恶性循环，多元化扩张战略失败，加速了破产进程。当时媒体甚至宣称“便利店时代已经结束。”
1991年，7-Eleven收购了美国南方公司70%的股权，重组了南方公司，并进行了改革，还让临时工负责订货。只有让最了解消费者动向的一线员工自主决定购买、订购，然后负责任地推广自己订购的产品，才能获得可观的利润。
在日本，7-Eleven作为子公司的市值超过了母公司伊藤洋华堂。2005年，铃木提出重组成立控股集团的决定。在九月，七月&；我控股集团成立。从2012年开始，伊藤洋华堂开始了管理体制的改革，增加临时和全职员工，从自助服务转变为接待服务，从产品导向转变为以人为本。
时代和社会一直在变，7-Eleven便利店的舞台就是世界。应对变化的商业策略放之四海而皆准，熟悉当地人的饮食偏好就能“一统天下”。
例如，在进入北京之前，7-Eleven了解到当地人喜欢吃辣，所以它专门推出了“现场烹饪”服务。专厂中央厨房将统一切好的食材和调味品配送到各个门店，便利店只需在小厨房完成加热操作。
截至2018年8月，7-Eleven在全球17个国家和地区拥有加盟店，全球共有66，581家门店。
7-Eleven的故事还在继续。
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原文地址"7-11便利店模式，seven eleven便利店模式"：http://www.guoyinggangguan.com/xedk/260195.html。
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