前言：宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。那么，企业要实施宽带薪酬需要注意哪些关键问题？本文总结了以下十个问题，揭开宽带薪酬的核心思维，同大家分享！
一、实施宽带薪酬，员工会失去内心渴求的安全感吗？
首先，任何薪酬模式的变革都不能忽视员工对安全感的诉求。如果大幅打破或完全消除员工的安全感，薪酬变革就会受到员工的强烈反对和抵触，引发员工不满和团队震荡。用换人换血和流失率来推动变革，显然是不理性的。
其次，要区分绝对安全感与相对安全感的关系。绝对安全感就是固定工资，助长了员工的安逸。相对安全感就是在相互认可的前提下，在共识的点位上员工可以获得不低于过去的薪酬水平。
最后，宽带薪酬就是必须找到企业与员工共同认可的支点，以这个支点为中轴线，高于该支点员工则能获得更多激励，低于该支点员工须承担相应的责任。这个支点，我们通常称之为“平衡点”。通过找到这个点，可给予员工创造适当的相对的安全感。
二、在宽带薪酬之下，员工的收入会因为考核而减少吗？任何以减少员工收入为导向的薪酬变革、绩效考核，都不能获得真正意义上的成功，更不可能持续！得民心者得天下。失去员工支持、违背人性需求的改革，靠什么成功？
因此，宽带薪酬的核心目标依然是平衡。一手帮助员工增加收入，一手支持企业改善绩效。两手要同步、力度要相当。
员工收入增加了，并非伴随着企业人力成本上升，而是促进企业利润随之增长。让员工收入与企业收益实现高度趋同，从根本上解决员工与老板的利益与思维的统一性。
三、宽带薪酬强化了激励性，但是会因此影响到公平性吗？宽带薪酬扩宽了员工收入的波动性，高价值高绩效的人才由此可获得高薪酬，相反则只能得到低薪酬。那么，强调激励为先的宽带薪酬会让员工认为公平缺失吗？这要从两个角度来看待：
1、激励机制是否足够开放？激励体系必须面对所有人，人人都有平等创造价值的机会。
2、激励机制的标准是否统一？激励机制要保持统一规范，还要避免经常性的修改、调整。
四、如果有员工抗拒、抵制宽带薪酬怎么办？员工由过去固定、窄幅薪酬过度过大弹性的宽带薪酬，在心理上有一定的恐惧感是正常的。而且由于对未来的确定性存在担忧，对企业老板的个人格局与诚信、推行宽带薪酬的初心等心存质疑或不信任，都会影响员工对薪酬变革的信心和信任。如何化解部分员工的担心和恐惧：
1、用数据说话：充分展示历史数据，用数据描述近两三年的发展趋势。
2、不强调压力，而是以动力为核心：例如公司未来发展不明朗，或存在下行趋势，企业应主动下调平衡点。如果要上调平衡点，不是强迫员工认可、接受，而是以数据和趋势表达，并取得员工充分认同。
3、不逼迫员工接受变革，而是引导和说服。当然最好的引导，就是员工认可未来获得更多的加薪机会。
五、新员工对公司还不太了解，可以马上就套用宽带薪酬吗？通常新入职员工对公司既不了解，也缺乏基本的信任。除非基层业务型岗位外，管理层岗位在试用期间很难接受弹性较大的宽带薪酬。可以参考以下做法：
1、善用试用期薪酬与转正薪酬有20%以上的差额。例如，某部门经理试用期薪酬10000元，转正后为12000元。在试用期的考核重点为工作计划达成、基本目标、公司转正综合考核等，期间薪酬的激励性比较小。在转正面谈时，明确从转正之日起要实施宽带薪酬，对应的绩效工资约占总薪酬的60%-80%，并共同确认指标与激励机制。对方认可即可转正，若不认可，继续沟通、修改或取消转正。
2、明确月度薪酬采用匀工资的办法，匀期为6-12个月，每月薪酬的上下幅度在10000元-14000元 之间。
3、采用12个月保底制，在入职后的12个月内明确员工的年度收入不低于120000元（不含请假扣款等）。
六、哪些岗位更适合做宽带薪酬？宽带薪酬比较适合于管理层岗位（带团队），以目标为导向、以指标为核算基础。对于非管理层岗位，采用量化薪酬模式，以标准为导向、以项目和职责为核算基础。
七、没有强大的数据支持，宽带薪酬能有效落地实施吗？企业经营管理数据是一步步建立和完善起来的。没有哪家企业一开始就有完善的数据管理，但是，如果没有预算思维、没有绩效管理的要求，企业的数据就会永远停留在原始、粗糙的阶段，这将制约和影响企业的精细化管理、经营改善。
如果一家企业拥有基本的数据，其实就可以搭建绩效管理。这些基本数据包括：营业额、成本、费用、毛利、利润。以这些财务数据为核心，逐步向经营和管理数据扩展，如损耗率、退货率、及时交货率、转化率、客户投诉与满意、员工满意度、员工流失等。
与宽带薪酬紧密融合的绩效管理，不可能一步到位，也是步步为营、循序渐进的。通过机制的构建、数据的完善和丰富，一步步地深入到经营的细节、重要过程及关键成果。
八、在推行宽带薪酬之后，员工怎么加工资？宽带薪酬有三个不谋求的思维定式：
1、不谋求通过固定加薪来增加员工的工资，因为这样只可能固定增加企业经营成本，却不增加价值。
2、不谋求通过实施中长期激励而弱化短期激励，因为短期激励具有更强和更及时的驱动力，这是中长期激励无法取代的。
3、不谋求企业单方为员工加薪而是强调员工为自己加薪，因为企业为员工加多少工资，员工也未必会满意，只有企业做好机制、搭好平台，让员工为自己干，充分调动自己的创造力、能动性，这样才能不断地增加收入。即使员工拿不到理想的高工资，也不会抱怨企业，而是更多的反省自己，调整自己的状态和行动。
九、宽带薪酬会增加企业的人力成本吗？对企业有什么好处？宽带薪酬强调的是价格与价值的匹配，员工能拿高薪是因为创造了更高的价值和成果。一个拿着不算高的薪酬的员工，可能是最贵的，因为他的贡献很低、价值不高。一个拿着高工资的员工，很可能是最便宜的，因为他能为企业带来更高的经营价值和关键成果。
因此，宽带薪酬的背后是强大的价值驱动和分配机制，这些激励机制必须实现薪酬和绩效的融合，实现按价值和贡献的分配模式。
对于企业而言，经营人才就是经营利润、经营核心竞争力，但人才既是资本又可能是成本，经营人才的目标就是为了实现人才的增值，因为人才增值了才能带动其他资源的资值，才能实现人才的资本化。通过最大程度地挖掘人才的价值和潜能，最终实现企业效益的最大化。
十、当前实现宽带薪酬有哪些模式？哪个是最好的模式？当前宽带薪酬的常用模式通常有三种类型，一是增量奖励法，二是定量减扣法，三是存量增值法。
1、增量奖励法：常用模式OKR。基本工资+业绩奖励或红利分享或团队激励再分配。这种模式比较常用。主要是通过正激励带动员工的创造力，力度不大，分配的可确定性低，非常强调分配的规则和公平性。
2、定量减扣法：常用模式KPI。员工的工资是基本固定的，通过KPI和BSC\MBO订立较高的目标，如员工不能达到既定的目标，减薪的概率比较大。这是一种压力式的管理，主要做减法。其缺点是员工对目标的认可度低、对减薪等负激励机制比较反感和抵触，实现效果一般不太理想。
3、存量增值法：常用模式KSF。从员工原有的薪酬拿出较大的一部分与员工的绩效进行全面的融合，通过平衡点思维使员工与老板形成利益共同体。强化利益的驱动，增大激励的力度。同时，又非常关注两者利益的平衡与共赢。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!一、建立不同等级的薪酬考核体系1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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