在银行网点，绩效工资最低的一定是那些柜员。有人说你说的太绝对了，你不信？我们来分析一下。
任务分配高，完成难度大。银行在分配任务时，一般根据员工岗位，柜员的岗位职责主要是办理存取款、理财、银行卡等现金业务。我们不知道的是存款余额的维持，即存款余额不能减少。客户经理的主要工作是发放、维护和拓展信用客户；主管的工作主要是大厅的管理；负责人主要负责整个网络的运行和管理。显然，70-0%的存款任务都在柜员身上。
任务指标多，考核项目杂。柜员除了在岗位上要承担的存款任务外，还会有代理保险、代收代扣业务、贷款营销等。，而贷款营销可能占全网任务的10-20%左右。考核项目比较复杂。银行柜员考核的项目一般是:存款增长、银行卡开卡率、卡激活率；收款和预扣交易记录的数量；借款人数量增长和贷款增长；交通量和错误率；客户满意度等。
产品定价低，绩效工资低。银行在制定绩效考核项目单价时，坚持盈利性原则，向创造价值倾斜。一般能直接带来直接利润的项目定价较高，如利息收入、利润回收率、贷款增长、不良贷款压力下降等。，而与柜员绩效相关的存款和业务量定价较低，导致绩效工资相对较少。
偶尔拿到几家农商行的绩效工资考核办法。我比较了两家农村商业银行的主要产品定价，发现:
A行:柜员部分，存款维护1万元单价0.15元，日增1万元单价15元；业务量单价0.25元；每万元现金收付业务单价为0.1元；批量寄售代扣业务单价为每户2元。
客户经理部分:贷款经理单价每户5元，贷款单价每户10-30元。额度越低，价格越高；利息收入根据贷款大小定价，贷款金额大时利率低，否则高。贷款金额在10万元以下的，利率为每万元60元，贷款金额在10-20万元的，利率为每万元40元，贷款金额在20-50万元的，利率为每万元30元，贷款金额在50万元以上的，利率为每万元30元。
银行乙:出纳部。存款日均增量10000元，单价30元；业务量单价0.30元；每万元现金收付业务单价为0.2元；批量托运代扣业务单价为每户1元；没有库存维护项目。
客户经理部分:无贷款管理项目，一般贷款单价每户30元，农户小额贷款单价每户50元；利息收入单价为每万元30元；不良贷款压力降按次优、可疑、损失类别定价，平均单价210元中1万元。加上机构存款分配的绩效工资。
A银行柜员年度综合绩效合计约5000元，最高约3万元。客户经理最低2万左右，最高23万左右。B银行柜员年度综合绩效合计约4000元，最高约5万元。客户经理从4万左右到近40万不等。
两家农商行的员工绩效工资和高管绩效工资总额分别由省联社核定，高管部分不占用员工部分。核定的年度员工绩效工资，两家农商行差别不大。领取最低绩效工资的员工主要受柜员未完成存款任务和客户经理当年形成的不良贷款影响。
从上面可以看出，在制定定价时，涉及柜员的部分项目定价低于客户经理，可能是因为柜员在大堂工作环境好，业务内容简单，风险相对较小；而客户经理需要走出银行营销，贷款手续复杂，承担的风险也比较大，导致人为因素拉大了距离。
绩效考核的导向作用没有得到有效发挥或者存在很大缺陷。考核指标多为传统考核指标，如存款余额、贷款量、利息收入等。这些指标不同于规模、代理业务、新客户等基础业务指标，多为短期业务指标，对长期稳健经营贡献不大。虽然短期指标确实增加了银行的业绩，但另一方面也制约了银行的长期发展，导致银行在短期利润的吸引下，过于注重大客户业务，而忽视了基础业务。
在我看来，首先是科学分配任务。总公司分配给分公司的任务要科学合理，分公司分配给员工的任务也要科学合理，要有充分的证据证明通过努力可以实现，这是完成任务的基础。
第二，任务目标是可以实现的，不是努力就能完成的。虽然具有挑战性的目标可以激发员工的积极性，但是如果任务目标的设定脱离实际，根本无法顺利完成，那么这样的目标就根本没有价值。
第三，项目估值要合理，尤其是基础业务。从上述两家农商行来看，客户经理的估值明显远高于柜员。比如吸收一笔存款，比发放一笔贷款要低很多。当然，发放贷款可以直接带来收入，但是如果没有吸收的存款，怎么才能获得资金发放贷款呢？
第四，绩效考核是一种以激励为主的考核方式，制定时要以激励为主，绩效工资按完成比例分配，一般不允许倒签。同时，对管理层的绩效工资总额进行适当限制，将系数设定在合理的范围内，缩小管理层与网点员工的差距，逐步提高一线员工的绩效工资，从而最大限度地调动员工的积极性。
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