期待聆听提问，深耕普惠
“昌农商小额贷款模式”实现高质量发展
消费日报讯(蔡有才李玲陶媛媛)常熟市是乡镇企业“苏南模式”的典型代表。进入2000年后，从乡镇企业延伸出来的小微企业和个体户蓬勃发展，高度的城市化催生了大量小而散的金融需求。常熟农商行成立于2001年，始终坚持支农支小的初心使命和“增加户数，做小客户”的经营策略，锻造了小额贷款的核心技术，形成了独具特色的“长农商微贷款模式”。
探索“看、听、问”工作法的形成
常熟农商行改制之初，由于急于打造品牌，向当时常熟有影响力的民营和外资客户大规模贷款，因此接连遭遇风险。交了一大笔学费后，2008年，该行确立了“增加户数，做小客户”的小微金融业务策略。通过率先引进并迭代创新德国IPC微贷技术，探索形成了“看、听、问”四步工作法，从六个维度构建和完善了小微金融工作机制，逐步成为知晓企业意图、坚守企业内心、观察企业情况的小微金融专家。13年来，该行及其发起设立的村镇银行累计发放小微贷款3800多亿元，服务小微客户70万户。
模式不断迭代升级。一是引入小额贷款技术，实现信用敢贷。2008年，该行引进德国IPC微贷技术，以“真人真事真交易”为底层逻辑，赋能“乡土味”的微贷业务发展，分析借款人15项非财务信息的不对称偏差，建模分析借款人现金流，解决小微客户经理不愿贷、不敢贷的问题。
二是建设小额贷款工厂，实现流水线作业。2013年，该行结合区域和市场情况，重新开发了IPC技术，形成了“小额贷款工厂”模式，将信贷流程细分为前端营销调查、中台审批、后台管理操作的流水线作业，实现了小额贷款业务的批量化生产，突破了客户经理单人放贷的瓶颈，人均月放贷效率和户均管理额提高了近3倍。
三是推进数字化转型，强化精细化管理。2020年，该行将小额贷款业务由线下纸质、PC端向线上移动端转变，运用大数据、人工智能等技术加强流程和风险控制。
期待听到和提问，四步贷款审核。一个是“看”出知识。看业务，了解客户所在行业是否符合当前经济发展方向和区域发展特点。看生产，要从营业执照、经营账簿、租赁合同、员工作风等维度保证“三真”，即经营权属的真实性、经营场所的真实性、员工的真实性。看生活，走进千家万户，了解客户的真实需求，精准对接产品和服务。
二是“闻”声而知意。重点通过客户上下游、邻里、村委会等渠道了解“三要”。是否有不良嗜好，了解客户的行为习惯和态度。是否有拖欠资金的情况，并了解客户的业务诚信情况及是否有拖欠情况。是否有违法记录，了解客户的社会关系和社会行为。
三是“问”数就知道了。询问家庭背景，了解客户的应收、预付、固定资产等资产，落实应付、预付、贷款等负债，核实资产积累是否合理。询问收支情况，了解客户现金流，计算一年内的收入、成本、固定支出、净利润，确保客户每月可支配资金“清清楚楚”。问清楚用途，问清楚客户贷款的真实用途，保证客户是真实交易。
四是“切”形象，识阶层。利用IPC技术的非对称偏差分析方法，通过人工报告和交叉逻辑测试的方式评估还款意愿，综合定性分析客户的道德品质和违约成本，决定是否放贷；评估还款能力，关注客户的主要还款来源、现金流和持续经营能力，决定“贷款额度”。
创新形成一个独特的系统
建立支持农业和支持小企业的顶层机制。为确保小微金融的战略核心地位，该行历任领导始终坚定支持肖伟的决心，尤其是在前三年的盈亏平衡期，顶住压力，面对挑战坚持不懈，13年来服务肖伟从“引进制度”到“引进智慧”，不断完善适合小微金融的公司治理体系。
构建愿意放贷的激励机制。为避免“口惠而实不至”导致基层执行出现偏差，该行注重运用管理手段加强引导，使小额信贷的发展导向成为民心所向。
构建文化认同的人才体系。小额信贷是典型的劳动密集型业务，需要有文化认同、有技能、素质过硬的专业团队。微探索之初，银行通过老员工的改造和其他银行客户经理的招聘来充实队伍。但在实践中，很难突破传统的信贷思维，适应“做小做散”的小额贷款转型。为了培养一支符合小额信贷规律的专业团队，银行在人员招聘和培训方面坚持一把尺子、一套流程和标准的“三个一”机制。
构建量身定制的产品体系。面对小额信贷高风险、低效率、不经济的“三难”，本行实施差异化定价策略，以利率能够覆盖风险为前提，以目标客户能够接受为原则，综合参考市场平均利率、目标客户平均利润率、业务综合成本和预期收益，针对不同行业、不同业务类型建立相应的利率定价机制。为有效解决小微客户融资难、融资贵问题，该行按照标准化、流程化、持续优化的“三化思路”，不断完善小微产品服务体系。
构建渠道整合的资金组织体系。小微客户普遍具有存款回报率低的特点，因此存款是制约小额贷款发展的主要瓶颈。自2010年起，该行每年精心打造“新年存款狂欢节”，已成为常熟的品牌金融活动。2011年，本行面向农村市场，提出家庭金融服务进村进社区“双进”工程，组建近300人的家庭金融团队，聘请600名村民小组长和楼栋长组成家庭金融联络小组，构建网格化、综合化金融服务体系，以线上线下兼顾、金融与非金融服务相结合的新服务模式提升客户体验。近年来，该行持续推进服务下沉，加强各类场景建设，推出闫飞市场、夜市银行等特色品牌，巩固客户基础，拓宽资金来源。
构建智能管理服务体系。一是前台实现多渠道业务受理和数据集中采集。二是中国大陆和台湾推动“桌面审判”升级为“掌上审判”。三是在后台实现风控数据化。
社会效应显现。
构建了一套信用体系。抗风险能力弱、信息透明度低、缺乏历史征信数据是小微客户“贷款难”的核心障碍。常熟农商银行以规范的信贷流程批量解决首笔贷款问题，以每条信用记录打破融资壁垒。通过打造个人“信用护照”，为客户解决信用融资，为社会创造信用价值。13年来，该行为20多万“白色信贷户”提供了首笔贷款服务，留下了首笔信用记录，构建了具有自身特色的小额信贷体系。
它带来了许多创业工作。十三年来，常熟农商行整合金融资源，畅通线上线下渠道，全力支持劳动密集型产业，带动更多家庭致富增收。目前，该行及其发起的村镇银行直接服务小微企业主、家庭小作坊主、个体工商户和农村养殖户近70万人，其中经营客户33万人，间接带动就业近300万人。
织了一张普惠网。按照“密集开设分行，批量设立村镇银行”的发展思路，“长农商小额贷款模式”被迅速移植复制。目前，该行设立的168家分支机构已覆盖江苏省10个城市，并成立了31家村镇银行，服务湖北、河南、江苏、云南、琼五省的广大农村地区，形成了覆盖110多个区县、900多个乡镇的普惠金融服务网络，这将是该行小额信贷的核心。
该行的实践证明，深耕“三农两小”领域，既能扩大规模，又能实现高水平的可持续发展，可以实现成本、风险、效益和社会价值的科学平衡，是地方中小法律机构实现高质量发展的有效途径。
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