禹城农商银行：三项措施扎实推进“四张清单”营销，下面是齐鲁壹点给大家的分享，一起来看看。
公职人员贷款营销方案
近年来，禹城农商银行紧紧围绕省联社党委转型发展思路，积极发挥县域金融主力军作用，全力为辖区内客户提供优质服务，在全行范围内扎实推行“四张清单”金融服务，助力各项业务稳健发展、支农支小效力进一步增强。
加强督导引领，汇聚营销合力。一是开展“四张清单”专项营销活动。明确将“四张清单”工作纳入二季度全行重点工作，制定专项营销方案，盯准目标精准发力。二是认真做好督导。班子成员、部室经理对包靠网点信贷人员驻点营销的工作情况进行实地督导，同时，每周行长办公会时就调研督导过程中发现的问题、困难进行汇报，研究解决办法，为基层一线人员提供指导方案。三是发挥好督导考核作用，业务部门根据督导发现的问题对各支行进行通报督办，加强对落后单位的督查力度。截至目前，班子成员、部室经理共计开展实地督导30余人次，有力地促进了业务的开展。
依托支部堡垒，力推“三项产品”。一是慧德e贷增户扩面。利用“纯线上办贷、无人工干预、三分钟放款”的业务优势，厅堂流量客户开展“测额度享好礼”活动；外拓客户开展“授信有礼、用信有礼”活动；异业联盟转介客户开展“分期享优惠”活动。慧德e贷累计授信4464户、1.82亿元，用信1339户、0.36亿元。二是政策性贷款引流客户。采取“政策性贷款+经营性贷款”的组合方式，为客户匹配经营性贷款提高贷款收益率，鲁担惠农贷发放555户、3.29亿元，创业担保贴息贷发放463户、6945万元，鲁青基准贷发放7户、490万元，退役军人创业贷发放32户、531万元。三是全面发力公职人员贷款。积极对接机关企事业单位缴纳公积金的优质客户群体，执行“能线上不线下、线上贷款当日办结、线下贷款三日内办结”的服务标准，提高客户办贷体验度。同时，针对首贷新增客户制定了“首贷培植行动”、“拼团贷”、“一卡通用智慧社区贴息贷”等十二项具体优惠政策，优惠政策覆盖各行业、各客群客户，梳理下发涉农、经商、各类荣誉称号获得者等37类客户清单，为增户扩面提供有效营销支撑。
提升服务效能，持续深化“四张清单”。一是发挥党建引领，推动党建与经营发展深度融合。以金融服务乡村振兴为切入点，各党支部积极与街道、社区党支部启动联建共建项目，在工资代发、村级账户开立等方面开展深入合作，丰富“四张清单”内涵。自开展“四张清单”工作至今，代发工资22家，留存资金1723万元；新开立村级经济组织账户1061家，新增留存资金1848万元。二是打造优质农商服务品牌。组建以党员为骨干的30支金融服务队，到共建单位开展驻点办公工作，活动以来，累计开展驻点办公334次，为客户激活或开立银行卡3208张，开办智e通5830个，线上绑卡业务4960个,同时将金融政策、反假币、防范网络诈骗等金融知识传播到千家万户，让温暖农商形象深入人心；组织工作人员深入田间地头、集市、工业园区进行业务推广，持续提供优质金融服务。(房若楠)
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对公贷款营销措施
河北永年农信联社党委书记、理事长 邢红星
农信机构在农村地区传统优势领域面临着前所未有的“掐尖”和“挖根”，农信机构组织资金工作陷入困境，存款营销转型势在必行。
邢红星
当前，受宏观大环境和疫情多重影响，县域中小微企业经营困难明显增多、市场信心严重萎缩、市场消费能力明显下降，经济企稳向好的基础仍然薄弱，赖以生存的经济大盘仍处于筑底阶段。与此同时，国有及股份制银行业务下沉县域和乡镇，存款竞争、市场竞争呈现白热化，农信机构在农村地区传统优势领域面临着前所未有的“掐尖”和“挖根”，农信机构组织资金工作陷入困境，存款营销转型势在必行。
困境叠加农信机构存款营销遭遇空前挑战
一是金融机构抢占县域市场对竞争的挑战。农信机构扎根于广袤的“三农”大地，以服务“三农”为根本，县域性经营范围瓶颈很难突破，使客户资源扩展和经营规模也受到很大冲击，再加之经济下行压力的影响，企业的资金需求和盈利水平下降，这就使对于以传统的存贷款业务为主的农信机构利差空间收窄，盈利能力受到严重挤压，盈利增速逐渐放缓。随着国家众多政策的放开，农村金融市场竞争不断加剧，国有商业银行、股份制银行、民营银行也逐步将发展触角延伸到农村金融市场，对农信机构争夺更多市场份额和客户资源造成了很大压力。
二是金融政策变革对生存环境的挑战。长期以来，农信机构的主要业务都是存贷业务，业务发展过度依赖存贷款，业务结构单一，利润来源主要以利息收入为主。随着农村金融供给侧改革不断深化，利率市场化加速推进，存贷利差收窄、非理性存款竞争加剧、利率波幅加大、市场风险增扩等多种挑战应运而生，存贷款的利息差将无法满足农信机构的生存需求，如何理性应对利率市场化给金融业带来的冲击，更加科学地把握利率市场化给金融业带来的机遇和挑战，是亟待解决的难题。
三是金融业态变化对经营模式的挑战。以大数据、区块链、人工智能等新一代信息技术为主体的金融科技已成为数字经济时代最主要的应用技术，改变着金融的运行模式，降低了经营成本，是商业银行核心竞争力的最根本的体现，也是商业银行能否在未来市场竞争中立于不败之地的利器。随着互联网的普及，特别是以智能手机为终端的移动互联网深入到千家万户，农村客户对网络的使用度日益提高，广大农村居民在寻求金融服务时，有了除农信机构等传统金融机构以外的新选择，目前农信机构的软肋突出表现在：创新水平不高，金融创新层次较低，技术含量不高；吸纳型和模仿型较多，产品研发、市场拓展、复杂金融工具、新型支付结算方式、战略客户拓展等方面自主性和原创性创新较少；创新机制薄弱，人才储备不足。农信机构如不在此方面及早作储备，将会在未来日益激烈的新型竞争中失去战略高地、市场份额甚至话语权。
应对挑战的措施及做法
深化结构调整。坚持把调结构放在重要位置，抓住国家深化存款利率市场化改革的契机，因地制宜、因客制宜，以营销“核心存款”为首要任务，提高存款定价的市场化、精细化和差异化能力，把付息成本控制在合理水平，以高质量的存款增长，夯实长期可持续发展的基础。
加强政企合作。进一步加强与当地政府的沟通汇报，争取账户开立、资金存放等政策倾斜，沉淀对公资金，借助党建共建共联，深化与行政事业单位、县内重点单位、重点企业合作对接，通过“大营销、大走访、大对接”活动，争取城投、住建、住房公积金等重点项目资金。
推进扩面增量。坚持以“向下”之态务“向上”之实，深耕农区、力拓城区、专攻园区，推动存量经营、增量拓展、裂变转化“三箭齐发”，积极拓展“三农”、小微企业、个体工商户、新市民等基础客户，确保新增客户质量，实现客户数、用信率、贷款额等各项指标同步提升、交相辉映，真正把客户扩面转化为看得见、摸得着的发展业绩。
实施提质增效。坚持问题导向，统筹好质量和效益，控制好利差和风险，促进安全性、效益性相向而行、同向而进。突出质量效益考核，引导网点开源节流、增收节支。以配齐补强客户经理岗位为重点，以旺季机动混岗轮岗为补充，确保人力资源配置向直接创造价值、实现经营利润的一线岗位倾斜。
强化科技赋能。大力实施“科技兴社”战略，将数字化转型融入发展战略、业务流程、产品服务、经营管理等各个方面，加速金融与科技的融合。重点围绕提升手机银行活跃度做文章，坚持开办社保卡、开立手机银行、开通线上办贷一体化营销，提供一揽子服务。做好本地行业客户营销拓展，将线下缴费等支付服务合作“搬到”线上，通过系统对接，绑定、绑牢合作关系，为手机银行客户提供更加丰富、便捷的线上金融服务。多渠道获客、提升客户覆盖率，多场景渗透、增加客户黏性。
实施分层营销。对区域内优质客户和潜力客户存款情况进行反复摸底排查，建立大客户、优质客户、潜力客户信息台账，确定营销重点，积极培育相互依托、互惠互利的稳定的“绩优”客户群；进一步在县城区域确定以行业龙头大户、政府、财政、社保等为重点的存款工作的主攻方向和突破领域，在业务资源上给予倾斜；实施存贷款、电子银行一体化综合营销战略，紧盯有潜力、有市场、有效益的重点项目，积极渗透，做到早计划、早布置、早介入、早落实。
建立联动机制。根据存款市场业务发展特点，迅速建立多层次存款营销联动机制。与评级授信工作相结合，以贷引存，通过关注贷款客户的现金流，为客户提供授信、结算等服务，增加客户的存款。与拓展中间业务相结合，通过承担新农保、各类种植养殖补贴等大量的涉农代付业务，进一步拓展客户，推动派生存款增长。与网点转型工作相结合，通过对现有网点进一步实施优化组合和规范化提升，提升同行业竞争能力和金融服务水平，进而增加客户对信用社的认可度，吸引大量潜在的存款客户。
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