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第 7873 篇深度好文：7154 字 | 18 分钟阅读
思维方式
笔记君说：
在职场中，我们经常遇到两种人。
一种是“别人说啥他说啥”，只会附和的职场老好人。
另一种是极其自私自利，喜欢“过河拆桥”，经常甩锅的职场恶棍。
这两种人不能委以重任，通常很难快速晋升。
那么，什么样人能够快速晋升？
梁文道曾在《圆桌派》中说道：工作以后最重要的社交能力是靠谱。
在“聪明过剩”年代，靠谱是一种稀缺能力。
看似愚钝的外表之下，蕴藏着让人相信的力量。
可以说能够快速晋升的人，都拥有靠谱的底层能力。
一、想要晋升，千万别踩这两个坑
1.职场恶棍所谓职场恶棍，就是“只干对自己有利”的事，看见利就疯狂往上“扑”。
“别人好坏我不管，对我好就行”，是他们的原则。
由此，他们经常会干一些“损人利己”的事。
“这个方案还有改一些需要改进的地方，你比我专业，帮着我完善一下吧”。
结果显而易见，方案落地之后。
效果好，都是他们功劳。
效果差，全是你的锅。
你啊，只是工具人，只是个大冤种。
“这事不归我管啊”、“没人跟我说过这个事情啊”、“之前一直谁谁谁负责的”、“谁谁很熟悉，你问他就行了”。
遇到了问题，他们直接跑的远远的，把锅甩给别人背。
路遥知马力，日久见人心。
职场恶棍能够一时不露马脚，但不能一世不露马脚。
不靠谱的底色，终究会暴露。
届时，职场恶棍信用破产被自身反噬。
2.职场老好人职场老好人就是一群“活在他人眼里的人”。
以自我牺牲换取别人的认可和喜欢。
由此，别人说啥，他说啥;别人让他做什么，他就做什么。
举个例子。
开会时，“老好人”小李总是以这种句势发言。
“我觉得XXX说得挺对的，我没啥意见”。
但谁没点想法？此举只是为避免意见不合而产生冲突。
或是对自己的言行不敢负责，害怕说错。
干活的时候也是如此，领导交代一点，他就干一点。
绝不多做，绝不少做。特别害怕出错， 从而影响别人对自己的看法。
老好人是团队中的“小白兔”。
他们或许能为公司守成保业，但绝对做不了开拓创新的活。
在管理者眼里“老好人”基本上都不靠谱，不能被委以重任。
职场恶棍，是一群极其自私自利的人。
别人可以与他们合作一次，两次。但绝对不会有第三次。
最后结局是信用破产而不被相信。
职场老好人，是一群活在别人眼里的人。
害怕外界的目光，导致做事畏手畏脚。
不值得被托付、依赖。
这些都是不靠谱的表现。
而真正靠谱的员工，值得被信任、被托付的人。
有两点必备素质：心中有善意，做事有边界。
二、真正的靠谱：心中有善意，做事有边界
人人心中都有本账，这本账是我们对别人行动的价值判断依据。
它记录的，不只是对于金钱物质的衡量，还有人品行的好坏。
而公司、管理者同样有这样一本账。
拿到好结果，品行值得被信任，就是靠谱的员工。
想要达到这两个维度就要求我们：
心中有善意、做事有边界。
1.善意，与外界建立深度链接人是社会性动物，这意味着我们在群体中生存，需要在人群中获得认同感。
在职场中，我们需要同事的认同、领导的认同、公司的认同。
这种认同就需要我们释放善意，传递善意。
举个例子。
有项工作你自己完成很费劲，需要同事帮忙。
完事之后，你请同事的吃了饭，或是主动帮他了一些忙。
那同事就会认为你是一个“知恩图报”的人，下次还会帮你。
而你也会感觉，这位同事是个好说话、大气的人。
你与同事就达成了“双向奔赴”，互相认同。
释放善意，善意传递，最终促成了良好的同事关系。
对于公司、管理者也是如此。
我们经常会对他们产生敌意，认为自己是“被剥削者”。
就会导致自身产生情绪内耗，改变不了实际问题。
“这个班是一天都上不下去了，毁灭吧”，“努力干活，让老板早点住上大别墅”。
此时，我们不如换个角度，以善意的目光看待问题。
“我的领导，他上面有领导，下面有我们，被夹在中间也挺难受的吧”？
“公司效益不好，我有余力，不如多干点”。
这时候，领导与公司感受到你的善意。
明白你眼里不止有自己，还有他们，主动为他们着想了。
你就更容易获得他们的认同，以后“有好事就会叫上你”。
心里的善意的释放，在环境中不断传递，每个人心中那堵墙被消融。
最终，我们与外界建立了更为深度的正向链接，良性循环。
在别人眼里，我们就是值得被信赖，靠谱的人。
2.做事有边界，是对自己与别人的尊重无论是职场恶棍，还是老好人都缺少边界感。
所谓边界感，知道有一些底线不能越过。
老好人过于在意外界目光，被牵着鼻子走。
没有明确公司与个人的边界感在哪。
公司提供资源，报酬。员工需要做事情，拿结果。
这是员工与公司的边界感所在。
老好人空耗精力在人际关系上，害怕别人对自己看法不好。
而不是想着做事，拿结果。就是没有边界感的体现。
职场恶棍，是一群自私自利的人。
他们没有边界感，通常体现在与同事合作方面。
过河拆桥，翻脸不认人。
他们拿到的结果，通常不错。但却损害了其他同事应得的权益。
到最后，与他共事的人再也忍受不了，纷纷离职。
团队就分崩离析了。
或是纷纷效仿职场恶棍，把职场变成彻彻底底的战场。
组织内耗也就开始了。
所以说，真正靠谱的员工一定是，心中有善意，做事有边界的人。
他们懂得释放善意，增强组织凝聚力的同时被认同信任。
懂得做事要有边界，知道个人与个人、个人与组织的边界在哪。
拿到结果的同时，不会越过边界，损害他人正当权益的损害。
他们也就拥有一种让人相信的能力。能够得到领导与同事的信任。
而这种“让人相信”正是当下最稀缺的能力。
三、“聪明过剩”年代，信任的力量最强大
当下，是一个“聪明过剩”的年代。
“聪明人”太多，套路太多，让我们逐渐失去相信的能力与勇气。
但我们每个人都需要被相信。
在合作关系中，相互信任也至关重要。
1.每个人都需要被信任根据心理学家托马斯·赫赛汀的研究。
信任可以让我们，降低焦虑和恐惧感。
帮助我们更快、更好的实现自我价值。
如果一个人生活在一个干什么都会被怀疑的环境里，最后会失去完成目标的决心与勇气。
举个例子。
你有一个“导演梦”。
结果你的父母和朋友，对你不信任。
他们会说，“做导演多难，你别那么不切实际，别幻想”。
这种不信任会让你对自身产生疑惑。
我是不是真的在幻想？你开始反问自己。
最终，陷入自我怀疑的漩涡中，空耗心力，丧失梦想。
所以，我们每个人都需要信任。
2.信任是任何成功的合作关系的基础决策理论学派创始人赫伯特·亚历山大·西蒙认为：相互信任是任何成功的合作关系的基础。
对于公司来讲。
员工如果信任公司和领导，就会充满了积极情绪，有更高的主动性。
如果公司信任员工，员工才有可能干出“意想不到”的惊喜。
举个例子。
一位管理者，谄上骄下。
对待领导，他点头哈腰；对待下属，他用鼻孔说话。
如此一来，组织内能产生相互信任的氛围吗？
这位管理者的上司，看到他对自己的下属傲慢至极。
“今晚必须干完这个活，不干完不许下班”，自己却啥也不干。
下属看到他对上司，捧臭脚，拍马屁。
“您说的对，这个决策太英明了”。
对于各自人品产生了怀疑。
员工对自己的付出能否获得回报，感到担忧。
也就丧失了主动性，经常“摸鱼”。
公司看到员工“摸鱼”，也会对他产生不信任。
此时，员工与公司的合作关系就是失败的。
没有建立起一个相互信任的组织氛围。
即便再靠谱的员工，在不靠谱的环境里也会被逐渐同化。
处于相互不信任的状态中，对于谁都是两败俱伤。
所以，我们需要一个优秀的企业文化，促成相互信任氛围的形成。
四、如何建立优秀企业文化？
那么，我们如何建立优秀的企业文化？
先看以下案例：
2017年4月，美联航的一名乘客被机场保安拖下一架超售的航班，引发了巨大争议。
在做出超售该航班的决定后，美联航拒绝提供足额的经济奖励迫使飞机上任何顾客自愿放弃座位。
相反，他们采取暴力手段，将乘客陶大卫拖下了飞机。
该名乘客伤痕累累、血迹斑斑，这一场景被其他乘客拍下。
并很快在互联网上传开，迅速遭到公众强烈抵制。
为了省去赔偿无辜乘客的几百美元费用，美联航引发了这场轩然大波。
最终公司损失了大约8亿美元的市值。
美联航宣扬的企业文化是“联通世界，团结一切”。
但所作所为则是把公众联合起来，加入了抵制它的队伍。
企业中类似的例子比比皆是。
几乎走进每家公司的办公室，都能看到墙上贴满了“真诚”“团队合作”“正直”等通用型核心价值观。
这些陈词滥调不但听起来千篇一律。
而且这些公司虽打着理想化的核心价值观旗帜，但实际行动却与这些理念大相径庭。
那么，一个优秀的企业文化到底应该是怎样的呢？
1.重新定义企业文化如果领导者致力于使企业或组织取得长远的出色成绩，那么首先在企业文化上有必要做好适当的铺垫，为员工获取职场成功创造有利条件。
企业文化是什么？
第一，文化是组织的运作机制；
第二，文化是领导不在组织时，员工制定决策的方式。
企业常常宣扬普世价值和公关友好型理念，却从不关注企业中员工的行为。
这种表里不一的做法会让企业员工质疑公司的做法与公司的整体理念。
以美国另一大航空公司西南航空为例。
创始人赫伯·凯莱赫将一家新兴的廉价航空公司打造成了美国最受尊敬和最赚钱的航空公司。
他采用了非传统的思维方式，并在创新方面超越了其他巨无霸级别的竞争对手。
如果你仔细审视西南航空的文化理念，你会注意到它的与众不同。
以下是美国西南航空对自身核心价值观的定义：
相比千篇一律的价值观，西南航空的核心价值观另辟蹊径，为西南航空所独有。
更为重要的是，其价值观在公司的日常运行中清晰可见。
2015年，乘客佩吉·乌勒在芝加哥登上了西南航空的航班，这是她从罗利—达勒姆飞往俄亥俄州哥伦布之旅的第二站。
飞机滑行至跑道时，突然掉头返回登机口。机组人员随后通过对讲机呼叫乌勒的名字，要求她下飞机。
到达候机楼后，西南航空的员工告知乌勒，她的儿子在丹佛遭遇严重的事故，目前处于昏迷状态。
告知乌勒这一晴天霹雳般的消息后，西南航空的员工将乌勒引到私人休息区，主动为她订了飞往丹佛的下一班航班，确保她是第一个上飞机、最早下飞机的人，甚至还为她提供了免费的餐点。
西南航空公司随后将乌勒的行李送往丹佛的医院，并派车从机场接走她。
西南航空没有操作手册来处理像乌勒这样具体和敏感的情况。
但他们拥有明确、具体的文化和价值观，包括“赢得顾客口碑”和展现“服务心态”。
西南航空价值观独特，通过不断强化价值观，员工知道如何处理突发事件。
他们不需要向上级主管申请许可，他们会立即行动起来，在有需要的时候为顾客提供帮助，并取得了很好的结果。
这在媒体上得到了广泛的报道，同美联航事件的舆论截然相反。
当企业与企业文化融为一体时，便会带来最好的结果。
西南航空便是如此。即使无人监督的情况下，员工也知道该做些什么。
他们清楚公司的价值观，清楚如何践行价值观，也清楚如何付诸行动。
2.优秀企业文化具备的五大原则创建世界一流文化需要真真正正的领导力。
组织的领导必须有清醒的自我认识，他们需要了解自己是谁及他们最看重什么。
创建世界一流文化需要真真正正的领导力。
组织的领导必须有清醒的自我认识，要想创建有效的文化，从个人的理念和看重的事物中汲取灵感很重要。
创建的文化若不能从某种程度反映你的个人价值观，那么文化便不会长久。
因为如果不能够反映你的价值观，你就无法真正地驾驭它。
在探索与深化对优秀组织文化的理解过程中，可以发现优秀的企业文化都具备以下同样的五项原则。
愿景价值观目标一致性明确度前三项为核心要素，后两项为催化剂，决定着前三项要素的执行程度。
a.清晰描述公司愿景首先，成功的公司具有清晰的、前瞻性的愿景。
成功的领导者对公司的发展方向有清晰的规划，并能讲好这个故事。
他们能够将该愿景明确地表达出来，对公司内部和外部的利益相关者起到激励的作用。
清晰描述公司愿景这一想法的关键在于用现在时态描述未来，详细描绘未来公司的状况及员工的行为方式。
一个组织能有对未来的清晰展望能够使人产生共鸣，并自发地想要加入这个组织。
吸引到志同道合的伙伴，构建目标，以及量化进展。
对公司的愿景不感兴趣的人，也获得了退出与公司一同走向未来旅程的机会，但这对双方都是互惠互利的。
陈述愿景是至关重要的一环，并且还有必要在不同阶段更进一步，针对现有的员工及潜在的员工，将这个展望变得更加真实。
b.澄清公司价值观组织努力达成其愿景，并服务于其价值观。
价值观不可协商，它决定着公司及员工层面的运行机制。
它们不是墙上或传单上共享的营销材料，核心价值观应该决定你对团队的期待值及什么行为值得奖励。
核心价值观是公司优秀员工必不可少的基因。
在招聘员工的时候必须了解清楚，因为如果他们不具备或者没有展现出核心价值观，他们就不适合你的组织。
认同公司核心价值观的员工只要在合适的位置上就能回馈公司最优秀的表现。
核心价值观也应该明确表达出来，客观且可衡量。
这样你就很容易衡量一些人的行为或表现是否契合公司的价值观，有效帮助你识别哪些员工适合你的团队。
如果现阶段员工看起来无法体现公司的价值观，经验告诉我们，长远来看这些员工也达不到预期。
例如，喜欢协商决策同时又需要经常监督的人，在一个依靠自主性和主动性的组织中不会有突出的表现。
他们很可能更适合于重视这些属性的其他组织。
关于核心价值观，越精练越好。
一般公司只需要三条左右价值观。
通过3个简单的核心价值观，公司阐明了对业务来说最重要的东西，这种方式便于记忆、理解和应用。
不需要额外借助一些策略或首字母缩略词。
拥有少而精的核心价值观，也更容易评估员工是否在遵循这些理念。
如果拥有6个核心价值观，很容易认为员工达到6个核心价值观中的5个就足够好了。
但如果公司有3个核心价值观，如果你只符合其中的2个，那分数就只有66分。
按照大多数优秀标准来说，这不是一个好分数。
当衡量的标准数量有限时，确定员工是否适合就会容易得多。
核心价值观应该成为组织中不可分割的组成部分，指导管理层的所有关键人事决策，并成为决定如何进行奖励、提升和认可员工的最重要的标准。
在向员工提供反馈并帮助他们改进时，核心价值观也应该是一个重要的评估因素。
3.制定可衡量的目标
优秀的文化拥有明确的目标，以达成愿景为追求，并能支撑其价值观。
目标是有助于增强自身责任感和团队责任感的关键指标。
对于团队或是客户而言，目标不应仅仅是听上去令人印象深刻的指标。
各个目标应互为依托，为团队精心打造的愿景和价值观服务。
如上所述，组织的长期愿景应该是制定年度目标的基础。
每一个年度目标都需要达成，这样才能够在截止日期前达成愿景的核心内容。
因此，在任何一个组织，问责制都很重要。
问责的最佳做法是将所有事物纳入同一系统中供整个团队使用。
同时系统提供实时更新和进度表，跟踪每个人的目标，从领导团队到普通员工。
每个人的衡量指标、目标和每周完成指标的进度在公司内部清晰可见。
每一指标都被分配相应的人员名字，并标注他们的工作进展。
这种方法对于整个团队做到团结一致至关重要。
团队的每一位成员都可以查看他们自己的年度目标和年度衡量指标，并考虑它们是如何纳入同一时期整个组织的目标中。
对于较低级别的员工来说，他们也能了解到自身的工作是完成组织整体目标不可或缺的环节。
在达成愿景的这场比赛中，目标就是你的计分板。
但如果公司实现了一大堆目标，但都与公司的愿景无关，那么那些目标也是空洞、无意义的。因为他们无法指引你走向成功。
a.保持一致性愿景、价值观和目标的关键催化剂第一个就是一致性：
被证实有效的流程要坚持遵守，决定卓越程度的标准要坚定支持。
保持一致性并不意味着完全僵化。团队可以记录着每项工作的核心流程，不断地告诉员工：
如果你不知道如何做某事或者你之前没有做过，我们将会提供过往最佳实践与案例供你遵循。
在这个过程中应当鼓励员工在可能的情况下找到改进过往流程的方法，并与大家分享，以完成工作升级。
b.确保明确度第二个关键的催化剂是明确度，向员工明确公司的愿景、价值观及目标。
只有员工真正理解这些核心概念，理解他们在公司大局中扮演的角色，他们才能够完成我们需要他们完成的工作。
甚至在员工加入公司之前就需要明确一些内容。
不能职位描述过于模糊，充斥着泛泛的职责描述、流行语。
在应聘过程中，企业应该让应聘者知道，如果他们被录用，公司对他们会有什么样的期望值。
每一个职位描述都需要包括几个核心工作职责，这是员工在该职位中必须履行的最基本的职责。
同时，还应明确衡量标准和质化结果。
并将根据这些标准和结果来判定入职6个月或12个月后成功与否。
在上述时间段里，员工可以参考职位描述，来评估自己的绩效是否达到了预期。
另一个重要点是：明确度不仅仅是解释清楚事情，还需要尽最大努力确保每个人都理解游戏和规则。
同一件事人们需要多次听到才能充分理解它。
人们总是低估了这种现象，认为大家会完全理解自己重复过一两次的内容。
但结果并非如此，于是便有了“七次法则”的用武之地。
传奇领导力思想家帕特里克·兰西奥尼坚信，任何首席执行官都是首席重复官。
组织领导者必须多次重复愿景、价值观、目标和衡量标准等内容，以确保整个团队能够吸收。
7次听起来有点多，但当公司在稳步增长，不断有新的员工加入，想要确保充分的理解时，这样的重复频率是必要的。
五、总结
在职场中晋升最快的，永远都是靠谱的员工。
他们心中有善意，做事有边界。
既能拿到结果，人品也值得被信任。
在当下“聪明过剩年代”，靠谱带来信任的力量十分稀缺。
因为我们每个人都需要被信任，他可以帮助我们减少情绪内耗。
促使我们实现自我目标。
对于公司来讲，信任也十分重要，信任是任何成功的合作关系的基础。
一家公司，如果上下级，平级之间相互猜忌，这家公司干不大。
由此，我们需要建立优秀的企业文化，用企业文约束将信任的力量传递。
才能在竞争激烈的当下，构建成企业命运共同体。
借助强大的凝聚力，穿越“寒冷周期”。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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